当出境游驶回航线，尖子生「Klook」的变与不变｜36氪专访

文｜任彩茹

编辑｜杨亚飞

阔别三年，旅行终于重回往日热闹，出境游更是从“近乎停滞”等到了“需求爆发”。

疫情前，中国出境自由行的渗透率连年提升，风口上有多家平台获得过资本青睐，其中，2014年成立于中国香港的「Klook」是不折不扣的“尖子生”。

「Klook客路」是36氪持续关注的一家旅游创业公司，其主营业务是帮自由行用户发掘世界各地的精彩旅游体验，并提供预订服务，包含玩乐、交通、住宿三大板块。

外界有时会称他们为“港版携程”，但这有失偏颇，实际上香港业务仅占Klook的15%。

目前，他们在20+个国家和地区设有办公室，由本地团队获取全球一手的供应链，为数千万旅行者提供全球1700+目的地的商品及服务，且支持41种货币、15 种语言。

从2015年拿到经纬创投的500万美元A轮融资开始，Klook一路狂飙，至今累计融资金额已超过7.2亿美元，入局者皆是经纬、红杉、高盛、TCV、软银愿景、思柏投资等机构，最近的2亿美元E轮融资甚至发生在疫情中的2021年。

「Klook」融资历程

疫情不止打乱了出境旅客们的规划，也改变了Klook的步伐。

创立以来，Klook主攻的市场一直是跨境游自由行，深入各个目的地打造本地化的BD团队，构建起当地供应链壁垒，以求在市场占有一席之地。但疫情黑天鹅，让他们被迫在过去三年里调转了船头，开拓起“Local for Local”的业务。

也正是在2019年，安文开始担任Klook中国区总经理，经历了从高速增长到停滞到转向，再到如今全面复苏的整个过程。他坦言，疫情刚开始时，自己和公司整体都挺痛苦的，“现在说那时不痛苦，绝对是假话”。

回看这三年，Klook最大的变化是“不得不进入了本地生活的领域”。

安文告诉36氪，Klook在内地、港澳台地区、东南亚、日韩、澳新等核心市场都已完成本地游业务的闭环，过程中，由于本地用户的需求更广更细，Klook在景点门票之外，对餐饮、酒店、休闲场所、交通的覆盖面也做得比以往更全、

用一句话来总结，就是“供应链挖得更深了”。在疫后重拾跨境游业务时，他们已经为跨境游用户“绘制”好了一本“出境玩乐指南”。

眼下被旅游从业者普遍寄予厚望的2023年，被Klook内部定义为「Year of Travelsilience」，这个词是“旅行”和“复原力”的组合。

对于这个关键之年，行业的普遍期待是“回到2019年同期水平”，但Klook的判断要更乐观一些，今年的目标是营收double于2019年，同时实现利润的增长，最核心的“玩乐”业务目前已实现盈利。

走到今天，Klook在全球拥有5000万的月活用户，如果要用一个易于理解的词来形容它的业务和定位，安文认为更形似“亚洲版携程+美团到店”，同时关注出境游和本地生活两个板块，无论用户的需求是本地还是出境的玩乐，Klook都希望一揽子解决。

将目光拉到5年、10年的长节点，疫情会对行业带来怎样的长期影响？安文相信“体验”始终会是人生的重要追求，“只要大家希望去体验不同的生活、不同的城市、不同的场景，就会有旅行的需求，我们要做的就是提供足够好的产品”，他告诉36氪，“在公司内部，体验是最重要的关键词，Klook的名字也来源于「Keep Looking」”。

「Klook」长滩岛风帆船体验

36氪：回头看，过去三年给Klook带来了哪些方面的改变和延展？

安文：疫情刚刚开始的时候，我自己和公司整体都是还挺痛苦的，现在说大家不痛苦，绝对是讲假话，但“what doesn’t kill you makes you stronger”， 这三年我们的确见证了很多优秀的企业，他们能够做到更清晰的运营，把利润甚至做得更好，我觉得也是对团队很好的锻炼。

对klook来说，过去三年也不得不开始做起了“Local for Local“的本地生活，它的供应链其实更深的，频次相比跨境旅游也会更高，比如说我们在香港地区做了一些像酒店套餐、餐饮、SPA、亲子游等等，整个供应链的能力都得到了极大提升，在跨境游大门重开的时候，也能更好地服务入境用户。

现在回看起来，Klook在各个核心市场基本上都完成了本地的闭环。

36氪：跟Klook擅长的跨境游相比，做Local for Local的供应链有什么不一样吗？

安文：整个大的方向上没有太大区别，但是会进入一些更细分的品类，比如餐饮其实我们之前一直也有在做，只不过入境用户对于餐饮产品的需求和本地用户还是有一些不同，另外包括演唱会、SPA、亲子活动、周末活动等一些更细分的子类目，我们之前做的比较少，疫情期间也针对本土的需求去做了拓展。

36氪：2023年即将过半，从实际业绩来看，Klook的复苏节奏还符合预期吗？

安文：其实整个公司层面，去年基本上已经超过了 2019 年，今年更是翻倍，盈利水平则翻了3倍以上，所以疫后对我们而言好像并不是反弹或者复苏的概念，更像是在逐步盈利下保持高增速。

对于2023年，我们内部定义它是“Year of Travelsilience”，把“旅行”和“复原力”两个词组合在一起。从实际结果来看，目前为止的增长趋势的确很强劲，也符合我们预期。另外因为比较全球化的属性，Klook很多地区的业务其实在去年上半年就开始恢复了，今年公司整体的目标是要比19年远远超过两倍以上。

36氪：数据层面还有什么具体体现吗？

安文：除了整体double的预期之外，Klook目前的用户数与流量相比2019年同比增长近3倍，今年初还累计完成了1亿次用户订单。

另外以全球的热门目的地「日本」为例，我们自己看到一个市场数据，今年一季度全球到日本的游客中 ，基本上每4个人就有1个用过Klook的预订服务，所以能在这种核心目的地实现这样的用户渗透率，整个增长速度还是非常可观的。

36氪：具体到你负责的中国区来讲，业务复苏情况如何？

安文：从实际业绩来讲，几个核心目的地的复苏情况是非常不错的。比如说港澳基本上是第一批开放内地游客进入的地方，我们一季度香港的单一目的地营收，在国内游客入境香港仅恢复到19年30%的情况下，业务基本上达到了19年的规模，而且就像刚才讲的，因为我们的供应链更深了，所以虽然规模和19年持平，但整体的mix会更健康一些。

除了像头部的一些景点门票以外，我们在今年一季度也用演唱会捆绑当地酒店住宿的形式，做了林俊杰的演唱会门票销售，也是第一个在市面上比较大胆推出这类产品的。

当时去香港的签证还没有完全开放，所以还会有一点担心，但其实后来发现整个的效果远好于预期，我们完成了几千套的销售，包括配套的交通类、美食类产品，以及香港的酒店套餐，整个销售情况都非常不错。

36氪：从中国区的情况来看，目前出境游和境内游大概呈现怎样的比例？

安文：因为我们本身也在疫情三年，累积了一些本地业务，跟头部的景区、酒店建立了不错的关系，用户也有这个需求，所以我们也会继续做这一块的业务。

整体上，我们的重心还是会逐渐转到出境上，所以现在出境和本地的比例大概是七三分。我们整体的供应链宽度和实力，肯定还是境外会比较强一点，现在还有一些很大的境外目的地由于航班和签证的原因，目前来看还没达到完全复苏的状态，所以未来出境比例可能会更高。

36氪：对中国区来说，今年业务上的整体策略是怎样的？

安文：我们希望对中国用户来说，真正做到「出国玩什么，就用Klook」。

具体的策略是两个「差异化」，一是「渠道的差异化」，我们目前是小红书和抖音两个平台上Top的出境游OTA合作伙伴，每年和超过1000位KOL共创旅游攻略内容，每年内容浏览量也会超过一亿次，通过这种方式帮助大家更方便做旅游决策。

二是「商品的差异化」。能看到年轻一代的自由行用户，他们的旅游决策更凸显个性，Klook上有大量特色活动，包括穿越巴厘岛火山、皇后镇跳伞、潜水体验、日本剑道课程、北海道滑雪等等，我们相信拥有更多地道有趣活动的选择，会是未来十年的重要趋势。

「Klook」泰国水上市场游船

旅行归根到底还是要强调供应链

36氪：最近年轻人的旅行中有一些很有趣的词，比如“特种兵旅行”、“上香青年”等等，这些新的趋势对Klook有什么业务上的启发吗？

安文：因为我还是比较喜欢在业务范围内去看这些所谓比较热的话题，我觉得大家有这样的一些需求和爱好，当然都是好事情。

对于我们来讲，这些趋势其实是具像化到你的供应链广度和深度怎么样，因为大家都开始追求一些不一样的东西，他们想要在社交媒体里去打造各自不同的人设，甚至是带有一些炫耀的方式去PR自己的旅行。

这个时候，作为 OTA，怎么样去推出更多不一样的产品，怎么样去给大家种草这些产品，其实都是很重要的事情。我们希望做到的是，无论客户的兴趣在哪，我们的供应链和产品都能跟上用户的需求。

36氪：从方法论来说，怎么去发现这些不一样的目的地和产品？

安文：首先我们整体的产品深度其实已经非常不错了，在全球接近2000个城市上线了50多万个玩法与服务。

Klook本身在全球有几百人的本地化BD团队，比如说在日本是日本同事拓展商户，在越南是越南同事去做，只有这样本地化的运营，才能够真的拿到最全最深的产品。

我们国内团队在发掘海外产品这一块，也会有旅行体验师的服务，把一些喜欢旅游和会玩的人拉到不同目的地，让他们去体验我们的产品。比如最近比较火的巴厘岛火山，我们就带了一些KOL去体验这个产品，让他们给到一些反馈和意见。

36氪：最近比较火的目的地是哪里？

安文：最火的的确还是日本，因为亚洲核心市场的用户基本上都非常喜欢去日本，它整个产品的深度和广度也非常好。我们也希望把日本目的地的产品打造好，等到中国去日本的旺季，可以更好地服务大家。

除了传统的大型景点如大阪环球影城、东京迪士尼以外，我们在日本的交通类服务、JR Pass和新干线等等，也是刚需产品。在美食服务领域，我们上线了近100家日本的米其林餐厅，去日本旅行的一个很大的痛点在于，还是有很多地方需要电话预定，会存在语言上的障碍，我们希望让用户更便捷地享受到日本最顶级的美食。

另外像日本的一些温泉酒店、购物中心的优惠券、偏小众体验的马路卡丁车、茶道体验、寿司制作体验等等，都是差异化的产品，所以我们现在整个的供应链非常丰富，吃喝玩乐行都覆盖了。

「Klook」旅行体验师在京都体验日本剑道课程

36氪：Klook现在整体的用户规模有多少？

安文：现在全球的月活用户大概在5000万。

36氪：在这个规模上面，拉新的空间还有多大？

安文：站在全球视角，5000万的用户其实还不算很大，当然在一些成熟市场，增长会稍微放缓一些，但同时我们也在去发掘一些新的市场，比如说欧美、日本、澳洲，这些地方我们都在非常积极地去拓展一些新的用户。

对新用户的吸引力是什么？我觉得归根到底还是要强调供应链的事情，当我们亚洲核心市场的供应链到达一定程度的时候，你会发现只要一开放，能看到很多美国人就去到了日本，包括像澳洲用户购买我们日本JR PASS的量也非常大。

所以我觉得只要你的产品足够好，依赖于我们比较强的供应链，去破一些新市场，应该是已经被验证的打法。

做难和痛苦的事情才有壁垒

36氪：自由行的产品往往是碎片化的，从资本的节奏来讲，其实Klook已经走到E轮了，大家对盈利这件事情的关注也会比早期的创业公司多很多，内部会有这方面的焦虑吗？

安文：我们没有焦虑，焦虑也不能解决问题，所以我们还是利用好我们自己的优势，定好战略去解决这个问题。

首先，关于碎片化的产品，在我们早年去做这个事情的时候，BD的确是很痛苦的，但有时候你只有做比较难做和比较痛苦的事情才有自己的壁垒，这也是为什么我们能够在这么碎的市场，做到现在的规模，并且建立我们的护城河，很多大的公司他们都很难做到这一块。

第二个，整个旅游行业，也是被证明过在规模化以后是可以持续带来盈利的，而且我们目前核心的“玩乐”业务已经全面盈利了。

「Klook」旅行体验师在泰国体验一日大象保育师

36氪：外界有时会对Klook冠以“港版携程”的标签，你会怎么解释两者的异同？

安文：我们其实从发展的第一天起就是一家非常全球化的公司，所以我觉得首先第一我们并不是只做香港的用户，虽然作为香港头部企业，而且也是一个消费力高的市场，但也只占我们15%左右，中国内地、港澳台地区、东南亚、日韩、澳洲这些地方都是我们非常大的用户地区。

现在从业务的模式上来看，我个人感觉如果一定要用一个词帮助用户去理解我们的业务，可能更像一个「亚洲版的携程+美团的到店」，为什么要加上美团的这个事情，就像刚才讲的，我们整个的供应链其实已经到了本地生活的层面了，包括像餐饮、spa，都是美团到店做的一些品类。

36氪：如果以5年、10年这样的长节点来看，你觉得疫情这几年会对消费者心态、旅行市场带来什么变化吗？

安文：你要说到很长期，我觉得我们稍微把它拔高一点，比如把它聊到一个人生或者哲学的层次。我们在想人究竟是在追求什么，你这一生是要追求财富、地位还是什么吗？其实我个人的想法，人生更多是要去体验。

所以在我们公司，体验是一个非常重要的关键词，只要大家希望去体验不同的生活、不同的城市、不同的文化 ，就会有旅行的需求。这是一个非常古老的行业，大家从很远古开始就希望踏出自己的家门，去探索未知的世界，这个也是我们 Klook 的名字起源「Keep Looking」。

能看到在旅游行业里面，做得非常好的公司有一个共性，就是从创始人、CEO 开始就非常关心产品。Klook几个创始人创立公司的契机，就是他们去尼泊尔旅行的时候，发现机票、酒店很容易订，但各种当地活动的选择和预订很难，因为它是很碎片化的产品，所以没有线上平台去做，看到这一点后，我们就想怎么去帮助大家克服用户和商户两边的痛点。

我自己很喜欢玩，也非常热衷格斗、瑜伽、探戈、滑雪、蹦极等不同的体验活动，我也会把自己体验以后真心觉得不错的产品推荐给我们的用户，我在内部对于产品的要求非常高。对于旅游行业来说，我们可以有各种花里胡哨的说法，但最后还是要回到两个字，“好玩”。我们希望通过不停的尝试，能够把最好的产品给到用户，供应链和产品还是我们未来的核心。

36氪：你自己这几年的心态会有一些变化吗？对不确定性的理解更深了吗？

安文：不确定性一直都在。我觉得疫情教会我们的一些事情是什么？在很困难的时候，你也不用太悲观，就用这些时间来磨练、打造自己。当外部环境比较顺利的时候，也不能太过得意，我觉得整个的心态可能会更稳一些。