海普瑞韩涛：药品出海商业化，费控下的业务和管理并进是成功的核心

中国药企角逐全球药品市场可谓大势所趋。一方面，经过多年的蛰伏与蓄力，中国医药产业供给实现从量变到质变，不管是化学仿制药、生物类似药还是创新药的质量都有明显提升，具备了参与国际竞争的实力。另一方面，当下国内市场竞争越来越激烈，且叠加医保谈判、DRG付费和国家规范销售的大环境等因素，国内药企也都把目光投向了国际市场，寻求更大的回报。

但不得不承认的一点是，虽然海外市场非常广阔，但对于中国药企而言，国际化征程仍是荆棘遍布，风险极高。如何以最小的代价实现出海，从而杀出一条血路是值得每个拓展商业化的药企思索的问题。

在医药魔方主办的“2023中国医药决策者峰会暨第三届医药魔方开放日”活动上，医药魔方围绕药企商业化与国际化主题采访了海普瑞首席商务官韩涛，她主要负责海普瑞的商务拓展、企业发展战略、管线战略，同时负责创新药开发和美国制剂营销（自营）。

韩涛在药物商业化策略制定方面拥有20余年的丰富经验，曾任基石药业企业发展部副总裁、亚盛医药企业发展部负责人及副总裁和艾伯维制药美国全球血液肿瘤商务洞察战略总监等职务。

您的履历非常丰富，在国内biotech公司和全球顶级big pharma公司都有工作过。能否谈谈biotech和big pharma之间的商业化模式和发展目标的差异吗？

韩涛：作为药企来说，首先要明确自身定位和发展路径。如果定位是biotech，就不要走biopharma的路。如果是biopharma，最后就需要实现商业化闭环。

过去几年很多的案例，biotech在最初就想着把药做上市。虽然这些biotech怀揣着卖药实现商业化的愿景，但是它们并没有做到以终为始，把商业化融合到一开始的立项设计里。因此会出现“药品获批上市，而商业化进程缓慢”的情况，一个重要原因是品种本身的市场规模不够大。

比如，这款药可能仅针对肿瘤的一个位点突变，全中国的患者群体可能只有几百到上千人，并为此要布局一个对口的销售团队。在这种情况下，即便biotech把商业化做到极致，可能仍无法盈利，反而导致公司的营销费率居高不下。

对于big pharma来说，它拥有更多的资源，允许其把一个药做到极致。像帕博利珠单抗在全球同步开展了1000多个临床试验，后续有新适应症不断获批上市。默沙东可以很快地利用已经成型的肿瘤销售团队进行营销，销售效能很高。

Biotech打通商业化闭环、实现盈利的关键在何处？

韩涛：商业化的精髓在于为股东创造盈利，不一定需要通过卖药去实现。在美国，很多biotech公司可能在新药开发过程中就被收购了，它们实际也完成了对股东盈利的承诺。所以，新药权益出售属于商业化；做成一款药的上市获批，通过卖药实现盈利也属于商业化。

因此，biotech不一定要在产品销售上实现盈利，通过权益售出实现盈利，也不一定非要凭借一己之力把药做出来。例如，Biotech有可能找到更有研发能力的国际巨头达成合作，就是一个可能实现盈利的很好路径。像2022年中国BD交易中的7个在研ADC权益交易为某公司带来90亿美元的潜在收入。

中国本土市场竞争日趋激烈，药品出海开拓更大的海外市场已经成为很多药企的奋斗目标。然而，药企的国际化征程道阻且长，您认为国内药企如果想成功打入国际市场，要前瞻考虑哪些卡脖子问题？

韩涛：卡脖子的问题一方面在于产品本身质地是否足够好，其生产质量体系足不足够支撑全球化布局。海普瑞的依诺肝素钠就是很好的例子，一个产品卖40多个国家，它的疗效和安全性数据是其他品类的抗凝药不可完全取代的。获得市场认可就体现了它的价值。此外，我们还需要非常强大的生产管理系统和质量监控体系，保证产品出海能够被强药政的终端客户所认可。

另一方面，企业要考虑采取何种出海模式，具体的战略布局，这背后的账算不算得过来。产品国际化是一个整体联动的企业战略问题，不仅需要资源投入，营销策略和耐心。

企业选择自建海外团队的话，那么必须考虑产品的市场规模是否能够支撑起团队运营。如果产品卖一只亏一只，企业赔本赚吆喝，即使在海外市场上占据了一定的市场份额，可依旧是亏损，而企业预期能够承载多长时间的亏损？同时在战略布局上，企业要选择好切入的市场，衡量药政支持的难度。

或是选择另外的路径，比如代理模式，或是企业与CSO合作，通过转移定价直接出售产品或者转移MAH，抑或采用利润分成模式，用最小的代价完成出海。

近年来，中国创新药license out的势头持续走高，对海外企业授权合作也是开启国际化征程的重要方式之一。您怎么看这种出海模式的优势和风险？

韩涛：资本现在越来越倾向于看到公司尽快盈利。由于资本压力和资源博弈，很多药企就开始licenseout一些产品。

这没什么不好，把有潜力的好药交到有足够资源的伙伴手里共同开发，还能实现一部分的资金回流，把资金聚焦到最好的管线。因此，也出现了一个趋势——早前的交易比较多的是围绕临床后期的产品进行，而2022年看到了更多临床前阶段的license out。

不同的产品有不同的商业化打法。具有哪些特点的产品适合开展国际市场的商业化？

韩涛：这类产品需要满足至少两点要求。第一，海外市场存在未满足需求。第二，不容易被竞品所替代。对于创新药而言，最重要的是良好的产品数据。泽布替尼就是典范，它头对头挑战伊布替尼的ALPINE研究数据显示更优。

对于仿制药来说，要考虑的是成本管控，回归到算账。以海普瑞为例，我们是一家垂直打通的公司，业务覆盖上游的原料到中间体到终端的制剂。因此，在产品的定价上，我们知道如何去动态调整，竞争空间较大。

此外，如果是技术壁垒很低的仿制药，很容易被复制，那就要考虑值不值得布局出海。在美国这些强药政国家，我们面对的竞争对手不光有制药巨头，更多的是印度药企，它们的仿制技术、渠道和网络布局在整体上具有成本优势。

蓝图很美好，但有可能亏钱。

创新药和仿制药海外商业化的路径有何不同之处？

韩涛：创新药通常需要精细化营销，公司需要搭建一个精细化营销团队，深入触及处方医生，阐明产品的差异化优势所在。仿制药需要根据销售业务场景，通过GPO，批发商，分销商或者零售采买集团进入医院，打通零售药房渠道，这意味着仿制药聚焦的目标比较少而集中，背后的市场也已经成型，因此不需要太大的团队铺设精细化营销。

由于经济水平、创新药/仿制药发展程度和支付制度等不同，国内药品市场和国际市场环境迥异。就您看来，打开国内药品市场和国际市场的要点分别是什么？

韩涛：基本上，创新药在美国上市后续就能进医保。当然，在刚刚上市又还未纳入医保之前，企业可以开展援助项目来减免患者负担。突围仿制药市场也是如此，争取在GPO拿到大的标单。

至于是否需要进院，具体问题具体分析，取决于产品在哪个渠道被使用最多。像海普瑞的依诺肝素钠最主要的利润产生端点是零售端，它存在定价的空间，而标准肝素基本上是医院还有透析中心等来使用。我们会通过数据分析销售渠道和终端，再去制定相应的策略。

在全球市场越来越内卷的情况下，中国药企又该如何不断提升自身的商业化能力，来保持足够的竞争力？

韩涛：这是业务跟管理双管齐下的事情。首先是产品本身，有良好的数据。但光是产品本身或是洞察体系好，还无法支撑业务的长期盈利。

最重要的是综合体系支撑，也就是业财协同，包括生产管理、产能预定、库存管理，以及对于当下政策环境和市场竞争的前瞻性判断，然后让中央职能部门去赋能整个公司业务，员工各司其职去做自己最擅长的事情。