贝恩全球合伙人成鑫：从全球化企业的中国机遇到中国企业的全球化机遇 | 硬氪·消费科技品牌全球化大会

12月27日，36氪·硬氪在深圳前海召开了消费科技品牌全球化大会。本次大会邀请了行业大量一线品牌、投资机构、科技公司、专家学者，共设立13个主题演讲、3个圆桌。主题涉及线下渠道搭建、产品力打造、品牌启动、用户互动、硬件供应链管理等等。

当日，贝恩公司全球合伙人，大中华区高科技业务主席成鑫先生进行了 的主题分享，以下为演讲内容：

贝恩公司全球合伙人成鑫

非常感谢36氪和前海国际人才港的邀请，今天我给大家分享的主题是《从全球化企业的中国机遇到中国企业的全球化机遇》。

贝恩作为咨询机构在中国深耕了30余年，主要做两件事情：第一，帮助跨国企业在中国有更好的发展；第二，帮助中国企业有更好的成长，尤其是近年来在全球化市场有所作为。而我本人主要是负责高科技产品，包括一些高端制造领域，有幸在此过程中跟客户一起见证了这个过程，所以今天我就分享一些我们过去的感悟，和大家一起讨论。

我们先看全球化的中国机遇。

过去的七到八年，中国业务在跨国公司全球收入的占比在不断提高，2022年排名前200的跨国公司的中国收入在全球的总收入中接近15%。我们往未来看，中国依然是全球经济增长最重要的贡献引擎。但是过去几年，经历了国际政治经济的不确定性环境，包括疫情的影响，跨国企业对中国市场产生了一些误解，在信心上产生了一些动摇，这是我们现在面临的情况。我们在此过程中，也希望全球化企业能够对中国市场有重新的认识和重新的战略定位，能够抓住中国市场的机遇。

在此情况之下，我们提出了三个建议：

第一，再学习。其实中国市场过去5年，尤其是过去3年，经历了疫情之后，整个市场动态和消费者的趋势发生了一些根本性的转变。购买的行为、品牌的偏好，包括产品使用的行为，这些方面都需要跨国企业对中国市场和消费者有重新的认识。尤其是能够进一步进化跨国企业过去30年在中国已经有的品牌，包括渠道方面的经验，需要结合中国市场的新的变化有一次新的升级，这方面我们叫再学习。

第二，再联结。希望跨国公司的总部，跟他们的中国团队，包括在中国的主要合作伙伴，继续保持密切的关系。同时，能够找到与中国的重要利益相关方持续的、建设性的交流机会和方式。

第三，再承诺。能够更新对市场的认识，明确整个中国市场结构化的机遇，持续的加大投入，重视中国市场，来抓住中国经济进一步发展的机会。

在这里面，怎么样去做，才能真正做到再学习、再联结、再承诺？我们总结了消费者洞察构建品牌策略的4D模型：一、为中国消费者设计，要越来越多、主动迎合中国消费者的需求和产品，甚至更多的去投入和发展中国本地研发中心；二、在中国决策，中国本土的速度比全球的规模效应更加中国，也希望能够及时调整运营模式，决策权下放给中国团队；三、以中国速度来做交付，这很中国，不光是抢占中国市场的问题，也是进一步借助中国供应链的优势服务全球市场；四、中国业务进一步数字化，以中国业务的数字化去带动整个企业、商业和运作模式的创新，甚至有可能去反哺全球整体业务模式的更新。中国是一个很好的试验场，也是一个非常好的数字化创新基地。这是我们提的，怎么样真正做到再学习、再联结、再承诺。

下面想再谈谈中国企业的全球化机遇。

改革开放以来，中国企业走出去经历了几波走出去的大潮，现在所有走出去的企业面临截然不同的外部环境，我觉得有4个方面：

第一，经济与科技趋势放缓，尤其是亮点的区域、亮点的行业比较少见，我们是这样的情况下走出去。

第二，政治趋势地缘竞争加剧，作为中国企业，在这样的情况之下，一定是面临着比其他国家企业全球化过程中更多的竞争。

第三，本土保护及ESG责任的观念，尤其是主流发达国家市场越来越明显。在这些方面，中国企业的积累、经验、意识都有一定的欠缺。

第四，黑天鹅冲击事件频繁发生，很多之前我们觉得二三十年一见的事件现在更加频繁的发生，这对我们出海过程中提出了新的要求。

但是我想说的是，即使面临外部环境诸多不确定因素，我们走出去的内驱力也足够，主要有几个方面：国内环境使得大家做国内业务的同时也积极寻找新的引擎，大家渴望走出去，通过走出去升级商业模式，寻找更多的的机会。当然，也有一个稳健经营的考虑，很多时候国际业务的开展有助于对冲原有国内业务的风险。

企业能力，我们已经走出去了30-40年，很多的能力，无论是国际市场的积累，还是国内市场的积累，中国经济已经到了非常高的水平。以制造业为例，中国制造业的贡献连续几十年是第一位，中国有最大的工程师群体，中国有最大的专利申请的数量，中国有研发投入的资金，中国大市场的利益链之下，商业模式的创新、供应链速度都是走在全球企业的前列，这些方面都构成了中国企业走出去，在新的环境之下走出去的新的能力和非常好的准备。

在整个的背景之下，过去几年我们也在看中国企业走出去有什么样的变化，主要是3个方面：新布局；新模式；新生态。

新的布局，我们过去常见的是和中国市场接近的发展中国家地区切入，现在越来越多的看到，大家比较主动来围绕企业的整体战略目标进行比较立体式的覆盖，尤其是很多企业已经开始直面欧美发达国家的市场。过去，我们以低价值的产品为主，现在通过自主品牌和技术来获取比较强的可持续的海外获利能力，这是比较大的变化。

新的模式，现在很多贸易出海，可能做一些海外并购，在一些研发、制造环境保留在国内。但是现在也越来越多看到，中国企业通过本地化的战略结盟，甚至是绿地投资的方式，在海外布局更多产业链价值环节，包括研发、生产、销售、运营等。

新的生态，过去出海很简单，国内做遥控，通过数字化方式，国外做点状的项目制的员工派驻，而现在中国企业比较体系化向海外输送高质量的管理和技术人才。同时也吸纳和包容海外人才的来源，打造了整体的国际化兼容并包的人才梯队，中国企业在出海的模式上也有新的变化。

总结一下，过去这几年看到中国企业出海的陷阱，有各个方面的，比如缺乏风险意识，缺乏长期视角，这导致很多战略部署都有所变形，包括延长线思维，认为过去能够成功的经验，尤其是国内得不错的经验以为在海外能够成立，另外是根据确定性的要素做决定，不确定性的因素很难进行考虑。这里面也提到生搬硬套国内的战术，建设品牌急功近利，缺乏性全球人才规划，孤军奋战，未在当地建立生态和战略联盟，希望我们能够通过联盟生态的方式在海外走得更稳，包括在ESG的意识的欠缺，这是我们过去看到的大家经常犯的错误。

我们也提了一些可能突破的方向，我们叫“一谋、二破、三立”，战略意图要重新思考出海的目标，我们是为了达成什么样的目的。二破是破除之前的思维陷阱，破除之前决策惯性的思维。三立，强调中国企业的良好品牌形象，包括建立共赢的关系，以及全球化人才体系。这些方面，可能是值得大家借鉴的，未来避免误区和陷阱需要重点着力的方面。

我主要从两个方面展开。

第一方面，基于消费者洞察的产品和品牌策略，建立良好的品牌形象。中国品牌在国际化的过程中，建立比较好的品牌形象有比较大的挑战，这大家也清楚，首先是缺乏对海外用户比较深刻的洞察和了解，包括中国消费者和海外潜在客群的区别，也包括对海外客群更深度的洞察，大家去东南亚，去印尼，印尼各个不同的岛也可能是不同的市场，消费者都有不同的需求，包括印度、欧洲等，都是需要大家对当地消费者差异化的诉求有更深的洞察，基于洞察再去做一系列的动作。其次是在品牌内涵的构建上，我们还需要做更多的工作，尤其是从品牌给消费者带来的功能性的要素，比如情感、个人社会价值的要素，能够有更好的进化和升级。在这些方面，我们在欧美市场，做得不足。还有缺乏长期主义的精神，很多时候我们做品牌建设，大家都是比较短期，比较动摇的，品牌建设在全球化市场里有两个鲜明特征：一是先入为主，先立起来的欧美品牌有先发优势；二是品牌本身跟原产国之间有强的绑定。这两方面，中国企业都是处于明显的下风，这是很客观的现实。但是大家可以想，韩国企业和日本企业，在过去的十年二十年里面经历了一样的过程，他们也是经过了一个长期的投入，在品牌、产品方面的构建，最后达到了突破。我想讲的是，在国际化的品牌构建方面，我们要基于深刻的消费者洞察，丰富我们的品牌内涵，同时要坚持长期投入。

第二方面，我们出海之后，从外来户到原住民的概念，这至少要提到两个点，对我们在海外拓展有比较好的帮助：一是单打独斗对于我们能够开拓的机遇是有比较好的拓展，我们之前面对的可获得的市场和与生态合作结盟之后可获得的市场，这些都是有比较大的扩展；二是从风险的角度，通过与当地伙伴的结盟能够比较好的规避运营、经营、管理上面临的风险。所以，我们也是建议，走出去的中国企业能越来越多从原住民的角度思考全球化的问题。

最后，总结一下，从中国企业全球化的角度，我们确实是从简单的走出去到真正的国际化阶段。现在，正好是一个比较好的时机。无论是内部能力的准备，还是从外部的机遇的角度，在此基础之上，我们希望能够通过刚才讲的“一谋、二破、三立”的角度规避过去的陷阱，我们能够把握更好的全球化的机遇，做真正的有中国根基的全球化企业，谢谢大家！