深度复盘唐吉坷德：日本零售打折之王，打造逆周期商业模式

90年代初日本泡沫经济破灭，在消费普遍降级的环境下，专门消化尾货的唐吉坷德应运而生。

经过三十余年的发展，唐吉坷德已经从一家小小的折扣店成长为日本第四大零售业巨头，第一大零售打折巨头。2020年，唐吉坷德门店数量达到800家，覆盖了日本本土、美国、东南亚、中国等全球各大市场，年收入16819亿日元（约合1000亿元人民币）。

唐吉坷德成功的秘诀是什么？国泰君安证券刘越男、陈笑分析师深度复盘了唐吉坷德的成长历程，发现这家企业最大的竞争优势在于CV+D+A的经营理念（CV=便利、D=折扣、A=Amusement），打造出悖于零售业常规的独特商业模式。

从“小偷市场”到泛太平洋扩张

唐吉坷德的发展历程主要分为三个阶段：折扣零售店时期（1978-2001）、逆势扩张时期（2002-2022）、覆盖泛太平洋市场（2013-2022）。

1978-2001：折扣零售店时期，主营尾货及瑕疵品

1978年，创始人安田隆夫(TakaoYasuda)在东京开设了唐吉诃德的前身“小偷市场（DoroboIchiba）”杂货折扣店。

由于管理不善，“小偷市场”店内失窃事件时有发生，安田隆夫在1980年成立了JUST公司，业务形式由零售转向批发商，专营瑕疵商品的批发业务。

1989年，安田隆夫再次回归零售行业，在东京都府中市开设了第一家唐吉诃德，以向消费者提供低价好货为目标。安田隆夫多年中间商经验为唐吉诃德提供了相对稳定的货源，业绩逐年上涨。

1995年，安田隆夫正式将公司更名为为唐吉诃德，希望像塞万提斯笔下的唐吉诃德一样，不屈从于常识和权威，做一名理想主义者，最终创建一种新的流通业态。

1996年，唐吉诃德在东京交易所完成场外注册。1998年6月，株式会社唐吉诃德（现更名为：泛太平洋国际控股公司，PPIH）在东京证券交易所上市。

国泰君安证券认为，安田隆夫能够在折扣零售行业取得初步成功，主要得益于消费需求变化、商业模式创新和个人商店模式。

90年代初日本泡沫经济破灭，居民生活水平下降，低价商品需求上升，尾货市场不断繁荣壮大，专门消化尾货的折扣店应运而生。

与此同时，唐吉坷德坚持“客户至上”理念，持续创新改良商业模式，想传统零售业发起挑战。

2002-2020：开启全国扩张之路，擅长投后赋能

因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的地方GMS企业长崎屋业绩严重下滑。2007年，唐吉诃德收购即将破产的长崎屋后，对其进行大刀阔斧的改革，打造面向家庭客群的融合业态“MegaDonki”。

从此以后，唐吉坷德便走上了全国扩张之路。2017年收购连锁超市龙头UNY股份，2019年，与全家强强联手，优势互补。

也正是在2019年，唐吉坷德成为仅次于永旺、Seven&I、迅销之后的日本第四大零售集团，第一大零售折扣集团。

2013-2022：泛太平洋地区加速扩张，跨国企业初具雏形

2006年，唐吉坷德以收购大荣为跳板进入美国，后陆续收购MARUKAI、QSI、Gelson’s巩固北美业务。

2013年起进军东南亚地区，目前拥有18家门店，其中包括新加坡12家、泰国4家和马来西亚2家。

2019年进军中国市场，疫情期间逆势成长，在中国香港地区陆续开设9家门店。

“CV+D+A”经营理念，打造逆周期商业模式

国泰君安证券认为，唐吉坷德最大的竞争优势在于CV+D+A的经营理念（CV=便利、D=折扣、A=Amusement），打造出悖于零售业常规的独特商业模式。

供应链上，唐吉坷德通过深度绑定供应商获取优质尾货供应，成为少有的“软折扣”模式成功者；采用“委托式库存”模式实现零库存风险，线上直采模式助力供应链进一步发展，大力发展自有品牌，将尾货的有限供给转为无限供给，克服外部采购货源不足的挑战。

公司治理上，唐吉坷德以业绩为导向，优胜劣汰的激励模式保证人事管理效率，活用分权管理提升单店竞争能力，同时采用了中央集权的监管保证内部治理。

2019年，唐吉坷德更名泛太平洋国际控股有限公司，注重多业态协同发展，抓住外部机遇加速扩张国内外市场。

股价：营收业绩驱动的逆势增长

值得注意的是，在经济的下行周期，唐吉坷德业绩坚定地逆势增长，股价也一路狂飙，1998-2005年刚上市期间股价暴涨了6倍，2022年至今，股价仍提升了65%。

国泰君安证券表示，唐吉坷德股价与GDP增速的背离反映了公司业务模式与日本经济周期的关联性。

本文主要观点来自国泰君安证券，作者：刘越男、陈笑，原文标题：《深度复盘唐吉坷德：日本零售打折之王， 打造逆周期商业模式》

刘越男 S0880516030003

陈笑 S0880518020002