一个鲜花电商的坚持与救赎

今年3月18日，宋宁收到了两年前的鲜花订单——自己最喜欢的野逸套餐

王柯在花卉基地

曾经风光一时的电商花加

今年3月18日，宋宁收到了一条来自花加的短信，停送了一年多的野逸鲜花套餐，又开始发货了。

花加曾经风光过。这家2015年成立的鲜花电商公司，几乎重塑了“每周一上班收到一束鲜花”的白领生活新方式。但它的垮掉，猝不及防。从2023年9月25日“停业整顿”的内部邮件流出，到所有业务按下暂停键，只用了半个月时间。

停业，但一切并未结束。花加创始人王柯称，花加会继续运营下去，欠大家的老订单用新订单的盈利去偿还。2024年6月，上海市第三中级人民法院受理了上海分尚网络科技有限公司（即花加的母公司）破产清算一案。法院处理案件流程的时间和空间，给王柯争取到一线机会。花加恢复了部分业务，那些在2023年停下的鲜花订单，又渐次在2024年、2025年启动。

重启老订单

时隔近两年重新收到鲜花

在无人在意的角落，花加的运营还在默默进行着。昔日几百平方米的办公室如今杂乱寥落——外间是办公室，里间背景板一拉，就是直播间。全公司一共四个全职员工，财务、法务、设计、运营、业务全包了出去，这就是花加现在全部的“编制”，他们每月要处理约几十万元的订单。

这与高峰期200多员工、年营业额8亿元相比，判若云泥。

这是花加被传“倒闭”的第20个月，也是花加“老订单重启”的第16个月。2023年12月底，一向排斥直播带货的王柯来到直播镜头前。他不善言辞，面对镜头甚至会紧张得搓手。“我们会用直播卖花的收益去偿还老订单。”他在直播中说。

并没有多少人相信他的话。毕竟在2023年初，花加的发货就时有延后，客户在网上投诉抱怨退款难。但2024年1月31日，花加的订阅服务号上，突然出现了一条“老订单重启计划”的推送，200个没按时送达的老订单，“上路”了。

宋宁的老订单就是在今年3月18日发货的。2018年前后，宋宁在闲鱼上收其他人订阅的、不想要的单束订单，后来觉得这样操作不太方便，2021年，她趁双十一下单了年包的野逸套餐。当时买一年送一年，相当于2400元左右就能订购两年鲜花。

一直以来，在花加的消费体验让宋宁非常满意。然而2023年9月，随着花加突然传出“倒闭”消息，她就再也没收到花了。按照花加小程序的规定，在花束配送前，如果用户不满意本周的搭配，可以选择不收。宋宁之前有几次没有收花，因此截至2023年9月，她仍有约1200元的花束没有收。

“花加出事确实（值得）惋惜。”宋宁告诉北京青年报记者，他们有一个花友群，在花加刚出事时，大家讨论得很激烈，有些在上海的花友甚至去公司维权。“但以我老花友的身份来说，心态比较平和，之前出事的平台也很多，我当时的想法就是，随它去吧。”直到时隔将近两年之后，再次收到老订单。“他们的花材质量都还不错，鲜花的品质与以往一样好。”宋宁说。

在社交媒体上，间或有客户晒出了自己收到的老订单鲜花，然而对于购买年包的客户来讲，这一束只是花加漫长履约的开始。按照花加的说法，目前，他们只能一轮一轮地发货，也就是说，每一个年包客户在收到一次花之后，就又要进入“大排队”中，等到下一轮再排到自己。“我都打算算了。”有人在社交媒体上评论，“虽然心里感觉有点五味杂陈，但能再次收到花，总体挺开心。希望不是套路。”

花加“出事”

2023年一度只剩一个人

花加“出事”，是在2023年9月25日。当天，一封花加内部信在网上流传，在那封信里，王柯用了“停业整顿”这样的词，引爆了员工、用户和供应商的不安，也把公众的目光，吸引到这家曾经的明星创业公司身上。

然而实际上，花加陷入困局早有端倪。不是出现在B+轮融资之后的2019年，而是在2017年他们发展最好的时候。

2017年5月，正在云南出差的王柯接到高管的电话，让他看看6·18的营销方案。“我当时觉得有点问题。但商量之后，我们都觉得这个活动如果做了，规模效应会更加明显，也会有利于后续融资。”王柯说。但很快，他就意识到了这个决策的危险性。“当时公司大概融了一个亿，那一次营销我们花了四千多万。全年销售额接近八亿，但最后发现，客户并没有留下来。”

这个说法在杨伟涛那里得到了一些证实。杨伟涛2016年进入花加工作，一度任采购总监，2019年辞职自立门户种花，并成为前东家的供应商。她还记得2017年那场促销活动——当时，大量的订单致使云南仓爆仓，他们加班加点才保证了货物的发出，但等促销过后，订单却并没有太多的增加。

2020年，整个鲜花市场都在下滑，理论上，公司应该降本节流，比如砍掉几个仓库或合理裁员，以节省仓储成本和薪资支出。但王柯却再一次犹豫了。

“生鲜不是一个‘复制粘贴’的行业，从产品生产到物流、客服，有一个环节稍微跟不上，质量就会出问题，用户体验就会降下来。所以我们从产品到营销到供应链都是自己做，客服也是自己做——交给机器人不行，客户会骂你的。”王柯这样解释。

“当时我们是想优化人员、关掉大仓，整顿一下再开业。可是大家直接理解成公司倒闭了。”王柯说。他告诉北青报记者，2023年9月，公司本有一笔贷款资金即将到位，据他预估，这笔钱能让公司再维持一两年。

他决定开个会，讨论一下怎么用这笔“救命钱”。“我想着趁十一假期七天，再加上假期后的七天，先按下暂停键，把所有的仓库和渠道盘一下，看看需要多少人运营，砍掉一些不必要的仓库，精简人员，所以就发了内部邮件，说我们要停业整顿。”

这封内部邮件很快流传到了公司外面，网上各种关于花加的资讯，“标题就是内部邮件显示花加要破产。”

王柯被打了个措手不及。没等他想好对策，投资者、供应商和媒体的电话蜂拥而至，被欠薪的员工本身就有情绪，供应商也很紧张，纷纷找来要钱。十一假期后，员工陆续离职，又过了两天，一些供应商来堵门，到10月10日，公司只剩下王柯一人。

烧出“隐疾”

公司元气一直没能恢复

时至今日，王柯仍在复盘2017年的那次促销。在他看来，“那件事”对公司伤害很大，自那之后，公司元气大伤，一直都没能恢复。

“互联网（电商企业）都是这么干的，打折都两三折地打。当时高管说我们必须搞这个促销活动，最好能打个三折、四折。他们以前在互联网大厂，一年经手几个亿，会觉得这次打折只是花几千万而已，这点钱没什么。”王柯说。彼时，花加刚刚完成A轮融资不到一年，风头正盛，投资人也在鼓励他们花钱，“他们说，我们给你这么多钱，不是要让你放在银行里生利息。”

王柯的朋友圈里，充斥着同为创业者的成功喜报——这个融资了十几亿，那个融资了几十亿。他承认，在那种氛围中，他“没控制住”。明星公司所受到的瞩目、打折营销效果的强刺激、公司未来发展的蓝图……他“上头”了。

在各方压力的驱动和裹挟下，王柯犹犹豫豫地按下YES键，并寄希望于自己也能借助打折营销，“烧”出一片市场来。

“我其实也意识到烧钱不对，但那种压力，还有那种一下子就能把公司的业绩翻到很高的诱惑，让我犯了决策错误。”接近两年之后，再提起这个错误，王柯依旧会表现出难言的神态。他好像耻于自己的“上头”——作为公司的掌舵者，这并不是一件好事，但同时，他又希望去解释这种“上头”的不得已。

花加那场营销活动很成功，但负面效应随之而来，王柯发现，活动结束后，鲜花包月套餐的价格就很难涨起来了。

“低价套餐卖得还行，但定价稍微高一点的套餐卖得就不好。同时营销节奏带起来了，同行们都开始做，三折、四折，之后不跟着降价都不行。”2023年破产风波后，王柯在接受媒体采访时这样描述这场失败：“我们自己给自己砍了一刀，这是大家在高速发展、抢占市场的过程中，合谋犯下的错误，它属于整个行业。投资人、我自己，还有一些同行，都吃到了苦头。”

一个交代

在一片骂声中重启花加

公司骤然生变，那段时间，王柯常独自待在没水没电的公司里。

“当时我挺伤心的。我觉得自己还算是个负责的老板，最难的时候，我把房子、车子都抵押了，到处借钱，甚至包括高利贷都去借了，但是并没有换来别人的谅解和支持，甚至没有给我反应的时间。”

而失败带给他的另一重痛楚，则源于来自社会的全盘否定。“以前好的时候，大家都觉得你好。公司失败之后，歧视就来了。”他感觉到，以前居住的小区，邻居知道他的公司出事，都对他指指点点，而去一些部门办事时，“大家也都会觉得被执行人就是坏人。”

但丧了几个月后，他觉得，既然公司还没“死透”，那横竖还得抢救一下。“我就是觉得我得有个交代。”他说。早在2023年初，就有投资人觉得公司的财务状况不太好，给他发消息，“你要怎么跟我们投资人交代？”

这几个字让他想了很长时间。对于创业者而言，当一个公司宣告失败，最简单直接的操作方式，就是破产清算改做新项目——这也是很长一段时间里，王柯面对很多投资人和媒体被追问的一个问题：为什么不破产？

但在他看来，花加的商业模式没问题，失败只是和战略失误，以及大环境有关。作为一个轻资产公司，如果直接破产清算，那么所有未兑现的老客户的订单、供应商的货款将直接清零。“但如果我能把公司持续做下去，之前有一些合作得比较好的供应商，还会继续合作，只要我们这个运营恢复正常，以前的老订单还能慢慢还，这对所有人来说都好。”

2023年底，他决定重启花加。重启从直播开始。一开始，直播间里骂声一片，“一部分人觉得，我付了钱你不发货，你就是骗子，还有一部分人虽然能理解我们的困境，但感情上难以接受，就觉得虽然你们现在很努力，但是你们不发货就是耍流氓，没尽到应尽的责任。”王柯回忆说。

就这样硬着头皮播了两个多月，2023年12月底，第一批老订单重启了。骂声少了些，后台又冒出了零星的新订单。

慢慢地，公司订单从一周几十单又恢复到一周几百单。如今，花加每月营收有几十万，基本上能够维持一个小团队的运营。老订单重启也由以往的每期200单，慢慢增加到每期300单左右。

坚持下去

争取两三年完成老订单履约

在社交媒体上，不少收到老订单的客户表示，新收到的花要比之前品质差。王柯将这种感受归因于仓储物流。“我们以前有五个仓库，每个仓负责周围的500公里。晚10点以后把花从仓库运出去。当天半夜就分配到离用户最近的3公里的站点，第二天一早开始配送，在12点之前就完成了。所以客户会感觉以前收到的花新鲜度更高，盒子更整洁。”

现在，他们只剩一个仓库。订单一部分从云南直发，另一部分从广东仓发，“所以在物流过程中，可能会把盒子搞得很脏。”

曾经，花加的技术员工最多时有40多个，他们做了一套发单系统，根据客户的喜好与鲜花的成本进行算法搭配。如今这个互联网味儿十足的算法配单系统早已停用。“现在肯定比以前粗糙得多，想做也做不到。时代给了我们一巴掌，我们得接受。”王柯说。

花加的最后一次融资，停留在2019年11月，之后就没再接受过投资。当2023年危机开始显现时，投资人汪博给了王柯投一笔钱，用来偿还花加之前的部分欠账。“我看中的就是他们的优质客户。现在从零去获取成本是非常高的。”汪博说，他看中的并非鲜花电商业务，而是期待着能将花加庞大的“沉睡”用户群体激活。

汪博的意向投资只有几百万，这对于有着400多个债权人、负债近亿的花加而言杯水车薪。但王柯很重视这笔投资，“现在公章在法院，公司什么都做不了，不能贷款，企查查上还一大堆起诉，投资的意义就在于清掉一些诉讼、把公章拿回来，那我们就可以去做正常的营销了。”他说，目前，他还处在敦促法院指定的破产管理人尽快与债权人沟通的阶段。

“鲜花有淡旺季，现在老订单的履约数量，取决于我们利润的多少。利润多我们就多发一点，利润少就少发一点。或者把之前赚的钱留一部分，尽量保持每周、每月都有老订单能持续发货。”王柯解释道。依照公司目前的实力，眼下只能先把比较有把握的老订单套餐履约。他预估，要想把积压订单全履约完，得两三年。“反正赚了钱就去给大家发货，三年不行五年。不管几年，只要我坚持下去，肯定能把这个事做完。”

（应受访人要求，文中宋宁、汪博为化名）

文/本报记者杨宝璐

供图/受访者

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