对话东航物流：“港到港”走向“门到门”，航空物流企业差异化机会或暗藏其中｜36氪专访

文｜沈筱

编辑｜王与桐

“传统航空货运要走出过去的同质化竞争和价格战的泥潭。”

近年来，我国社会、经济发展进入新的阶段，航空物流在支撑产业发展和终端消费者日益丰富的社会生活需求等方面的重要性日益凸显。

一方面，在日益复杂的国际环境下，新能源、新材料、生物医药、高端制造等战略新兴产业的发展需要自主可控的国际供应链物流网络。同时，我国制造业的发展也对工业品等货物的运输提出了高时效要求。Seabury数据显示，2021年我国航空运输进出口货物总值超1.25万亿美元，同比增长20%。其中，以高科技产品、化工产品和工业品为主。

另一方面，跨境电商、冷链生鲜等产生于终端消费市场的长距离、高时效货运需求不断增长。以跨境电商为例，网经社电子商务研究中心数据显示，2022年我国跨境电商市场规模达15.7万亿元，同比增长10.56%。

在这一背景下，国家陆续出台了系列政策以推动航空物流发展。其中，民航局2022年发布的《“十四五”航空物流发展专项规划》标志着我国民航正式进入“客货并重”的发展阶段。

就在航空物流行业迎来重要发展窗口期的当口，东航物流、国货航、南航物流分别完成了混改工作，加速从传统航空承运人向综合物流解决方案商转型。但显而易见的是，摆在三家航空货运老玩家面前的不只是机遇，还有来自公司角色转换、市场竞争等层面的新的挑战。

随着南航物流上市辅导备案获证监会受理、国货航IPO正式启动，业内对三家混改后的航空物流企业也给予了更多的关注。过去的三年里，疫情、贸易制裁、俄乌战争等黑天鹅事件频发，虽然三家企业2022年货邮运输量还未恢复至2019年的水平，但受刚需拉动，营业收入、净利润都呈增长态势。而这也让业内对三家企业能否在宏观环境不确定性降低后仍能保持增长画上了问号。

近期，36氪也带着同样的疑问与东航物流物流解决方案事业部、上海东方福达运输服务有限公司总经理徐陈进行了交流。

作为三家单位中首个登陆A股的企业，东航物流在今年2月底正式推出了「橙燕平台」，实现了港到港服务的线上化，并完成了其提出的“快运输、快物流、快供应链平台”三步走战略的第一步——快运输平台的标准化。

徐陈认为，航空物流过去三年的发展确实在一定程度上得益于干线运力短缺和需求持续增长之间的供需缺口。同时，他也表示，无论从国家政策还是市场需求层面来看，航空物流万亿级市场仍大有可为，但关键在于如何进一步降本增效，同时提升服务质量和解决方案的完备性和差异化。

谈及角色转换，徐陈坦言，东航物流也是接触到越来越多企业直客后，才意识到转变不仅要体现在提供的产品和服务层面，还要求整个公司由上至下改变服务理念，从自有资源的分配方转变为内外部资源的整合方。在这个过程中，东航物流不仅需要完成资源整合和服务提供所必须的信息化建设，还需要联合产业上下游伙伴共同输出完整的物流解决方案。

对如何避免新一轮同质化竞争，徐陈认为，随着航空物流企业逐渐向提供端到端物流服务的供应链平台发展，各个企业能够承担的服务环节增多，客户结构、产品结构会更加多元化，服务侧重的细分领域也会有差别。

01 谈行业：同质化之外，海外物流基建也是挑战

36氪：过去三年，东航物流和同行业其它企业的财务表现都比较亮眼。您如何看待过去三年对未来航空物流业发展的影响？

徐陈：过去这几年是比较特殊的，确实为我们的发展提供了机遇期。全球贸易分工、供应链分工已经基本形成，恰好过去几年，在国际局势、疫情等宏观环境不确定因素下，干线运力的短缺和需求的持续增长之间形成了较大的供需缺口。

36氪：在您看来，宏观环境不确定性下降之后，行业逐步进入常态化运营阶段，这样的营收和利润增长还会持续吗？

徐陈：市场总体增长是一定的，但同时对东航物流这样的民航混改物流企业而言，挑战也会并存。为什么会持续增长，我认为主要的驱动因素分别来自政策层面和市场层面。

就政策层面而言，一方面，近年来航空物流在助力国家经济发展中的作用日益凸显，受重视程度提升了，政策导向从过去客运为主变为了客货并重；另一方面，“十四五”期间是航空物流发展重要的窗口期。国家制定了很清晰的发展路径，要提高航空物流发展的自主可控能力，推动行业进入新的高质量发展阶段。

而在市场层面，一是科技革命和产业革命会不断涌现出新的航空物流需求；二是人们日益增长的美好生活需求，也推动了航空物流进入更多的服务场景中，比如生鲜配送等。

36氪：刚刚谈了机遇，挑战主要体现在哪些层面？

徐陈：一是在行业层面，我们认为要想持续增长，传统航空货运要走出过去的同质化竞争和价格战的泥潭。

二是在市场端，伴随我国产业升级，现代物流业发展，对全链条的航空物流履约服务能力的要求持续提升，东航物流接下来要做的是打通端到端的一站式服务，做好末端的一公里配送。目前，我们的港到港运输已经相对可控，并实现了标准化。但是从港口到海外目的地，即从港到门这块，我们仍面临着挑战。

36氪：从行业端来看，您认为造成同质化竞争的原因是什么？

徐陈：其实在2020年以前，虽然我们说这几年航空货运发展不错，但前面这些年，从航空货运整体发展来看，还是处于比较被动的情况。具体到造成这个情况的原因，我认为有两个。一方面，传统航空货运长期面临10年9亏的发展困境。尤其2008年以来，传统航空企业始终无法摆脱航空货运市场需求的周期性，每7年基本上会有一次大的周期波动；另一方面，客户结构高度依赖空运代理，航空企业运输服务、产品结构单一，承担的价值创造环节少。

36氪：从市场端来看，港到门的一站式服务，主要难点是什么？

徐陈：国内市场，这个服务其实相对容易一些，目前我们已经围绕国内10个省份的12个重要空港机场形成了全国性的货站体系。我们也会和顺丰、跨越、京东等合作伙伴进行业务交叉合作，比如我们采购他们的速运服务，他们采购我们的干线运输服务。

挑战更多的是海外物流基础网络的建设，包括建仓、配送。现在一些商业物流企业也在出海这方面做了很多尝试，但是从总体进程来看，还是不够成熟。如果单从物流基础网络的建仓、配送上，我认为业界可能是菜鸟做得快一些。

下一步对我们这样的传统航空物流企业来说，想要走出去需要靠合作伙伴联合打造产品，甚至更进阶的，我们会尝试合资、并购的方式，来整合一些已经在海外局部地区初步形成网络优势的中小企业，把他们纳入我们整个大的航网服务体系中。这也是得益于混改，上市后我们又多了新的发展途径。

02 谈角色转变：直客要求越简单，产品需要越“复杂”

36氪：刚刚提到混改上市为东航物流的发展带来了新的发展路径。在您看来，除此之外，从混改前到上市后，东航物流最大的变化是什么？

徐陈：最核心的变化就是角色的转变，从资源分配方转型成物流服务集成商，但这个变化事实上涉及了我们内部从理念到行动，以及公司在产品、市场等各个层面的改变。

原来货运部门成立的时候，航空公司更多扮演资源分配方的角色。我们拥有的舱位资源是自主可控的，要做的比较简单，就是如何高效合理分配自有资源。过去我们服务的客户以货运代理为主，产品就是上海到洛杉矶12个小时货运舱位，直接定价卖掉就行。但是，向物流服务集成商转变以后，企业直客成了我们的关键目标客户。他们作为最终服务的采购者，一是要求更完备的产品、服务形态；二是对服务质量的敏感性会更高，而对价格的敏感性则相对较低。直客的需求就是要我们把货品准确、准时送到他们的客户手中，他们也不在乎中间用了哪个航班、多少舱位。

这样一来，我的核心资源就不足以支撑整个服务链条，需要采购、整合外部非自主可控的资源。在此基础上，再将资源打包成产品，匹配客户需求。对终端客户来说，他们的需求越来越简单、明确，而我们要满足这样的需求，就需要把越来越复杂的产品服务化零为整，以标准化的产品和定制化的服务为介质呈现出来。

大家的整个服务理念也改变了。目前，公司上下的定位、资源支持都很明确。从各个业务板块的发展来看，也取得了一些不错的成绩。但是我觉得要成为一家综合物流解决方案提供商要走的路还很长。

36氪：目前来看，东航物流三大主营业务板块（航空速运、地面综合服务、综合物流解决方案）未来可能市场增长空间更大的是哪一块？

徐陈：从整个航空物流万亿市场来看，综合物流解决方案的增长空间还很大，并且我们也希望将来这个板块收入占比能越来越大。但从公司长远发展的角度，三大业务板块需要同时进行。

综合物流解决方案是我们面对客人的门户，发挥引流的作用，但最后真正支撑的是航空货运和地面综合服务，三者是相互支撑的。物流解决方案做好了，可以吸引很多客人，但在履约方面需要另外两个业务板块的协同配合。如果航空速运的干线资源有投入不足的情况或是地面综合服务保障支持力度不够，物流解决方案设计得再漂亮，也不能实现预期的效果。

36氪：总体来看，东航物流目前转型的进展如何？

徐陈：自东航物流转型之初，我们在启动组织架构调整的同时，就制定好了“一个平台、两个服务提供商”的战略。当时已经形成了航空运输、物流解决方案、地面货站、地面运输业务、电商贸易的5大模块互动并进的格局。混改落地后，针对如何实施战略，我们又提出了快运输、快物流到快供应链平台三步走的策略。

2020年我们开始启动「橙燕」平台项目，今年2月平台正式运营，完成了第一阶段快运输平台的标准化，实现了港到港所有服务的线上化，从查询、询价、下单到履约、结算。接下来我们的重点是快物流平台的打造，进一步实现公司业务链条和服务环节向两端客户的延伸，也就是刚刚提到的“港到门”或者“门到门”业务。

企业供图

36氪：从制定策略到推出快运输平台，东航物流花了比较长的时间。这个过程中的难点是什么？

徐陈：因为航空货运的业务链条比较长，跨越整个链条，有很多需要解决的问题。从货运代理的提货、交货到安检、海关报关放行，我们再进行组板、装机，运抵目的地之后还涉及卸机、拆板、清关等反向流程。每个环节涉及的单位，包括各级机场、各地海关、多个货运代理等，运输标准、数据标准千差万别。

所以在过去的几年里，我们首先做的是对产品、服务进行标准化流程梳理和再造。其次，要把所有流程线上化还需要协同各个利益相关方。

从机场端来看，由于各地发展存在差异，一些地区还没有推广电子化运单，也没有和海关系统打通；从海关端来看，各关区的数据对接标准也不一样。所以在运单制单、系统对接整个信息化建设上，我们不仅需要解决公司内部的问题，还需要我们扮演主动协调方，推动参与各方共同参与。

这些问题放到境外，解决的难度更大。老牌发达国家包括美国、德国，机场技术迭代更新其实很慢，仍采用传统的纸质交接办法。同时当地供应商可选项不多，我们只能付出更高成本来取得各方的价值认同，让他们理解节点信息同步的价值，协调他们配合我们的技术革新，建立统一的沟通语言和文件流程。

36氪：在打通这些节点的过程中，有没有合作伙伴共同来做？

徐陈：东航物流是主要的推动者，当然也必须要有合作伙伴参与。像刚才提到的，包括一些在境内外给我们提供地面集成的供应商，以及各个机场的货站和市场部，他们与时俱进、和市场同步的需求还是比较强的，也给了我们很大支持

03 谈竞争：合作共赢，但也希望成为行业龙头

36氪：从目前航空物流企业的发展方向来看，大家现阶段的布局也是比较相似的。这样一来，还会出现和过去同质化竞争的现象吗？

徐陈：这个问题现在还比较难回答。因为虽然东航物流是最早完成混改，最早上市的，但从发展思路上来说，现阶段大家还是朝着端到端一站式航空物流服务的大方向走。

一些具体的方面，比如，我们大概在7、8年前提出了生鲜港供应，做深一体化的产地直达，最早是运输智利和西雅图的车厘子。在这个过程中其实我们也采购了很多友商的航次运力，也会和各方沟通交流，包括如何共同服务好整个国内市场的消费者。所以现在来看，产地直达这件事大家也都会涉足。

但如前所述，和过去不同的是，我们承担的服务环节更多了，当前的产品、服务竞争力也能够体现在更多层面，除了时效性，还有服务的稳定性和多样性。包括未来，大家可能会在一些细分领域打造特色的产品。

36氪：东航物流打算从哪些方面进行差异化？

徐陈：从整个策略来讲，除了拓展业务类型，拓宽航网，我们还会继续深入产业链，挖掘新的需求场景。另外，之前也提到，我们具备了一定的区位优势和先发优势。东航物流的主运营基地上海，是全球领先的航空货运货源市场。

同时，率先完成混改和上市，也使得东航物流可以更快发挥上市平台在并购重组和再融资等方面的优势，加速完成产业链布局。

航线网络方面，我们目前形成了与中国经贸流向高度耦合的“欧美为主、亚太为辅”航网结构。这对东航物流发展跨境电商物流、跨境生鲜供应链、定制化物流解决方案等泛航空物流服务提供了重要的业务支撑。

产业链深度服务方面，我们已经把生鲜品产地直达的服务项目孵化成了独立运营的生鲜港（宁波）供应链管理有限公司。通过打造专属航线，我们把北美的车厘子、纽约和波士顿的龙虾、欧洲的三文鱼和生蚝直接带到国内消费者的餐桌上。今年我们又增加了伦敦全货机航线。这也为我们下一步拓展快物流平台、快供应链打下了基础。

36氪：虽然东航物流和顺丰有交叉合作，但也存在竞争关系。顺丰也自建了专业航空货运枢纽机场。同时京东这样的新入局者也拿到了牌照。您怎么看待未来竞争？

徐陈：这个也和我们的角色转变有关，现在确实会存在竞合关系。但由于平台化的运作，我们认为，行业内的资源整合和协作一定会持续下去，大家是在共同做大市场蛋糕。包括我们的解决方案事业部，目前也有将近20~30%的运能和资源都是采购第三方的。