不做KTV，做娱乐新物种：星聚会的逆势增长方法论

2025年6月29日，一家占地四层、外墙铺陈着大片粉色的中国KTV品牌——星聚会，在东京涩谷这个“全球最繁忙十字路口”开了业。对于行业观察者来说，这个场景除了象征意义，更多则是一个巨大的问号。

因为在中国，KTV早就成了一条被资本遗忘的赛道。据天眼查数据，自2015年起，超过7万家KTV门店从中国地图上消失，曾经的行业巨头也已悄然隐退。“近些年来娱乐业态分流得很厉害，KTV早已不是主流资本会投去一瞥的领域。”一位消费领域的投资人对36氪表示。

然而，星聚会的数据却呈现出一种诡异的韧性：成立14年以来，在国内开了超900家门店，且无一因亏损倒闭，门店的投资回报周期短于行业平均水平。

成为中国KTV领域的头部品牌后，星聚会又将商业版图拓展至海外，试图在日本这个KTV发源地立足。当然，这并不容易，以星聚会涩谷店为原点，半径1公里范围内，环伺着10余家本地KTV品牌。

这无疑是场高难度的客场作战，但星聚会创始人翁培民（以下简称“星哥”）却对此信心十足，他公布了其全球化的野心：3年内国内2000家、海外300家。在他看来，星聚会可以用从中国“卷”出来的全新场景和服务方法论，来改变当地人的娱乐方式。

KTV行业的夕阳余晖，似乎与这家高速增长的连锁品牌毫不相干，星聚会亮相涩谷，也引出了一个远比“出海成败”更根本的议题：在一个传统估值逻辑失效、早被视作“废墟”的赛道中，星聚会究竟是在无视产业规律赌博，还是创造了一个能穿越周期的“新物种”？

不是KTV，而是娱乐社交空间

类似健身产业，传统KTV的落寞，本质上是财务模型的崩溃。动辄数千平米的营业面积、高昂的商圈租金、沉重的装修投入、以及庞大的人力成本，共同构成了一个脆弱的“重资产”结构。一旦客流波动，现金流便迅速断裂，最终被成本反噬。这是被市场反复验证过的“死亡规律”。

但老套路的失效，不等于赛道没有前景，起码星哥如此理解。

软银集团创始人孙正义在自传《飞得更高》中，列出了四条创业初期选择赛道的标准：第一，行业内没有足够强大的竞争对手；第二，可以快速增长做到本国头部；第三，行业属性适合年轻创业者；第四，经营层面能够产生规模效应。

这些标准对其影响至深。在反复对比寻找过后，他锚定了KTV赛道。星哥发现，虽然该行业竞争者众多，但几乎没有具备足够统治力的头部企业，甚至受互联网冲击，大量KTV企业都陷入了倒闭潮。

但K歌市场永远不缺受众。事实上，自从在线K歌软件出现后，“KTV”早就变得无处不在。尽管如此，他认为实体KTV仍有存在的必要性。其底层逻辑是，“人们来KTV并不是为了唱歌，而是为了社交、欢聚与情绪释放”。

换言之，KTV是一种“多巴胺生意”，是一个社交空间。

针对“社交”与“欢聚”，星聚会再造了KTV的场景和服务，旨在掀起一场“坪效最大化”的商业革命。传统KTV的收入模型极为单一：包厢时段费+有限的酒水销售。这使其盈利能力完全受限于营业时长和有限的客单价。星聚会的做法，是将这个单一的空间，改造为一个多场景、多时段、多收入来源的“多巴胺工厂”。

星哥将理念拆解为一系列的具体产品功能：包厢被布置得更加多元，还增添了声、光、电、喷雾等功能，不仅提供K歌服务，也满足了蹦迪、剧本杀、下午茶、商务会议、广场舞等需求，覆盖不同年龄层和消费场景。星聚会的营业时间，从传统的傍晚，向前延伸至中午，向后覆盖了午夜。

更有想象力的改造在餐饮环节，除了常规酒水之外，消费者还可以吃到“正餐”——正宗的嵊州小笼包、小龙虾、利比里亚火腿等，这已经超出了传统KTV的服务领域。

星哥把快乐分为两个概念，一是让顾客感受更快乐，二是让聚会本身更有趣。围绕“快乐”本身，星聚会对传统的KTV玩法做了许多改变。以星聚会即将发布的点歌系统为例，顾客除了唱歌之外，还能实时与陌生人进行PK，或者进行线上互动，而啤酒、餐食等激励也可以成为其中一环。

“未来，我们可以让PK结果滚动起来，排出周冠军、月冠军，最终大奖也许可以是一台汽车。通过我们的技术，每个人都可以做MTV主角，在线上分享裂变。如果你足够优秀，甚至有可能包装成歌手。”星哥表示。

看似简单的品类扩充、玩法更新，实际上，底层思路早已迥异，星聚会将传统KTV单一的“时段性空间租赁收入”，升级为“空间+时间+内容消费”的复合收入。在付出空间费用的同时，顾客还为食物、为体验、为情绪支付额外的溢价，这拉高了单次消费的客单价与利润空间，增强了用户黏性，创造出了二次传播的效应。

除了产品模式创新之外，星聚会还改良了拉新与留存的策略，例如其独特的「4+1」法则。

“4”是指，店长要加满周边1-2公里商户微信，随时满足周边商户团建需求；划分大客户并提供独特服务；瞄准周边人均消费200元以上的商务宴请餐厅，在餐后时间发优惠券宣传；在包厢消费一定时间后，适时提供餐饮等附加服务。“1”则是在商场地下室、外立面、一层大厅和电梯内贴宣传海报，做到全方位曝光，“4+1”共同促进流量提升与转化。

截至目前，星聚会全国覆盖超130座城市，门店数量超900家，活跃会员数超3000万，并仍在持续增长中。

星聚会的所有动作，都指向了同一个结论：摒弃了传统线下娱乐业“开门迎客”的被动经营逻辑，将互联网领域的“私域流量”移植到了线下存量空间，试图把高度依赖体验、充满不确定性的生意，转变为可量化、可预测的增长确定性。

小体量、轻人力的“减法守则”

星哥很早就意识到，走传统KTV的老路，只有死路一条。

一场疫情更是加速了传统KTV的淘汰进程，曾经风靡全国的某KTV品牌便是最好的例证，这种依赖于大型场地和顶级商圈的商业模式，最终在高租金压力和互联网冲击之下淡出市场。

意识到重资产的“黑洞效应”后，星哥选择通过数字化转型，想要走通轻量化小店的模式。

KTV所属的文体娱业态是购物中心的“标配”，租金相对餐饮更低，约为后者的1/4。而在面积上，星聚会摒弃了传统KTV2000~3000㎡门店的做法，主力店型采用300~800㎡，并通过多样化门店类型适配不同类型的购物中心，以此实现坪效最大化。

而在人员方面，通过数字化、体系化、标准化和流程化，星聚会将用工人数精简到10人左右，400㎡的门店可控制在6人左右。

如此一来，星聚会解决了线下商业的两大核心痛点：租金与人力开支。

星哥表示，后续下沉市场单店投资可以控制在200万以内，回本周期快的话不到一年，慢的话三年。事实上，星聚会过去单店投资回报周期基本也都在两年左右，并且能够实现稳定盈利，这在连锁商业体系中并不常见。

这种小体量、轻人力的低成本高效运营模式，让星聚会挺过了疫情的冲击。星哥回忆，疫情期间不能开业，星聚会的员工纷纷奔向了外卖骑手、超市搬运员、网约车司机等社会更需要的工作。疫情结束后，超过九成的员工都选择了回归。原因在于，星聚会拥有的员工培养与晋升体系，给予更大的发展空间。

随着消费者外出消费热情的回归，星聚会各地门店很快爆满，快速填平了疫情期间的亏损。而在经历过疫情的检验后，星聚会的经营韧性也赢得了更多加盟商与地产商的信心。用星哥的话来说，“现在缺的不是加盟商，而是位置，有100多家加盟商都在排队等着选位置。”

独特的“社交空间”定位和轻量化的运营模式，让星聚会成为了KTV行业独树一帜的存在。但创业从来不是从一开始就未卜先知，而是在踩坑与尝试中提炼经验。星哥总结出来的经验是，保持不被大风吹倒，就是创业者最好的姿态。而让自己不被吹倒的最佳办法，就是不断复盘、学习。

星哥举了一个例子：一个人做10000次回锅肉，却仍然不能成为回锅肉大师，原因在于他永远都是低水平的重复，没有进步，但如果他每天都及时复盘找缺点，那进步会是显著的。因此，星聚会每周都会举办雷打不动的品质提升会，由各个条线负责人针对用户体验提出整改和优化建议，持续刷新用户体验。

“我一直认为，人类最伟大的力量就是复利的力量。如果你每天进步1%，一年后会进步37.8倍。但如果你每天退步1%，很快就会变成0。”

投资人为什么抢着投？

在绝大多数投资人眼中，传统KTV是一门早已经“过气”的生意。与之相反，星聚会却是一枚备受关注的高增长型标的。

像所有具备内生现金流能力的企业一样，星聚会对单纯的财务投资并无迫切需求。星哥透露，星聚会此前从未有过融资需求，目前在考虑第一轮融资，被问询的次数明显增多了。“今年已经接待了十几拨投资人，都很感兴趣，抢着要投。但是我们还是会慎重挑选，希望能够带来除了钱以外的东西。”

一位主投消费领域的投资人评价，KTV不被一级市场青睐的原因在于它“太重”、“太老”也缺乏想象空间。星聚会的独特之处在于做得足够轻、足够新，并且回报周期高于预期。

他举例，星聚会很多门店的投资回报周期，与头部茶饮、餐饮品牌基本相当，甚至优于这些头部品牌的部分门店。而传统KTV，3年回本、5年更新已是常态。

星哥表示，星聚会单店目前的收入来源有很多种。除了常规的酒水餐饮、包厢服务费之外，也在打造具有自身辨识度的IP周边零售，并且会通过独特的方式呈现，例如店员跳舞。而对于总部，除加盟费、供应链收益和零售收益之外，星聚会也在考虑在包厢屏幕上加入互动屏广告，在创造更多玩法乐趣的同时丰富自身商业模式。

星聚会另一个吸引投资人的特点是扩张迅速。星聚会官方披露的一项数据显示，其品牌二店率达83%。二店率指加盟商在开设首店后继续投资第二家店的比例，83%的比例表明绝大多数加盟商首店盈利，这也证明了星聚会的单店模型具备可复制性。

星哥对未来扩张颇为乐观。他指出，国内市场的下一步计划是完善一、二线城市布局，同时向更多大众市场进发。以上海为例，目前上海门店数量超过70家，目标是翻番。而大众市场则是未来增长的核心。据悉，目前星聚会在大众市场的几家门店，数据表现都不比一线差。

值得注意的是，近期，星聚会的香港铜锣湾店也已启动施工，同时完成了兰桂坊店签约。

在加速开店的同时，星哥并不担心在国内被友商复制。在他看来，星聚会有三大护城河：资源、时间和技术。

第一，KTV是一门极其讲究地段的生意。星聚会已经进驻一线、新一线甚至二线城市所有热门的商场。由于一家商场基本只会引进一家KTV，后来者只能退而求其次做社区店和街边店。

第二，一家KTV开业，要拿到工商、文化、消防、公安和食品安全五个部门的认可证书，流程远比餐饮行业复杂。“你快我也快，我慢你也慢，你很难再跑过我。”

第三，KTV不像餐饮，遍地都是成熟的供应链。过去五年，星聚会累计投入了近1亿人民币用于研发，这笔投入并非为了创造无关痛痒的“黑科技”，而是打造了一套支撑庞大机器运转的“中央系统”。

最重要的是它解决了规模化的核心难题：标准化与品控。遍布130多座城市的900多家门店，如何保证服务质量的统一？答案就在这套集点歌、收银、会员管理、供应链于一体的系统中。它能将复杂的运营流程，拆解为标准化的指令，极大地降低了对“人”的依赖，保证了店铺复制的稳定性。

此外，系统收集到的海量用户行为数据，也能反向促使星聚会“自我进化”，在运营效率上与依赖经验管理的传统KTV拉开了代际差。其他品牌不可能快速模仿，即便模仿，星聚会也在向前迭代。

而在海外，星聚会的短期目标是3年内在日本开100家店，同时向东南亚、欧美、澳洲扩张。在他看来，中国企业背靠全世界最完备的工业制造体系，同时也掌握最先进的营销打法，这是日本乃至其他国家竞争对手并不具备的优势，也是中国KTV出海的突破口。

尽管各个市场消费群体特征不同，但对快乐的本质追求都相同。相比起KTV，星哥更愿意把星聚会定义成娱乐社交空间。

在他的观念里，伟大的品牌不是在存量市场抢份额，而是创造新的需求。这才是这抹亮粉色出现在涩谷的真正意义。它在宣告，KTV或许会消亡，但“让人们更快乐地欢聚”这一底层逻辑永远存在。

星聚会正是抓住了这一点，这是它能够在本土市场构筑商业壁垒、穿越周期的原因，也是它敢走向全球市场的底气。