解读大润发闭店的底层逻辑

这两天有关大润发门店调整的新闻引起了大量媒体关注，事实上，大润发的闭店率在超市行业来说是比较低的。

「零售商业财经」从大润发相关负责人处获悉，这事儿呀完全属于企业正常的经营策略调整，背后的原因很透明，主要有两点：

一是物业的原因，要知道自1997年大润发进入中国大陆市场以来已经过去27年了，部分门店存在20年租赁合同到期，无法顺利续租等问题，闭店属于正常现象。

二是当地运营策略的调整，比如将老店改造升级成M会员店等。

「零售商业财经」认为，没有一家企业是在舆论的漩涡中倒下的，真正倒下的公司一定是出现了系统性崩坏等问题。很显然，从大润发开年的系列动作中，不难看出，“稳健开好店”成了主旋律。

继今年1月在全国10城开出12家新店后，大润发一边着手对多省份、多业态老店进行重装升级，完成预计90家门店的2.0版本重构，还有一些直接升级改造为M会员商店。一边加开新店，计划大润发，大润发super，M会员商店三个业态将在全国范围内新开出21家门店。

也就是说，以后我们逛的大润发要么是调优后的老店新貌、要么是新店新体验啦。

从外部环境来看，如何穿越经济发展、品牌发展新周期，以商超大卖场为主要业态的零售企业正面临着许多机遇与挑战。

大润发由此明确了四大发展战略：一是以质价比为基础，打造健康和快乐为用户价值的差异化商品力；二是打造快乐场景的线下体验中心；三是强化线上履约中心，给消费者带去确定性稳定性的品质体验服务；四是多业态创造高鑫零售第二增长曲线。

高鑫零售CEO林小海此前多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店，并不意味着大卖场业态大润发的收缩。

在林小海看来，“不管是做大店还是小店，零售的本质是一样的。”

回顾大润发经营发展史，1998年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店。此后，大润发逐渐发展为一个同时横跨全渠道，多业态的零售商。

2021年5月，林小海成为高鑫零售首席执行官之后，“重构大卖场”便被进一步提上了议程，与此同时，聚焦“线下体验中心、线上履约中心，多业态全渠道发展”的发展战略也在持续推进之中。

此后，高鑫零售积极推进门店重构2.0模式，打造多元化场景，让线下卖场更有烟火气。在探索商品、品类、品牌差异化的同时，大润发“重构大卖场”的数智化改造工程不仅完善了其门店履约机制和配送资源，也跑通了单店财务模型，更实现了从订单增量到能力升级，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。据悉，宁波店自2022年改造后成效显著，仅开业首日客流量就同比2021年提升70%，业绩同比提升近2倍。

通过发挥品牌、供应链、商品力、线上履约、组织能力等优势，我们看到，大润发正在加速“数智”转型、探索“新零供”的价值，同时拓展出更多中超、M会员商店，为高鑫零售创造第二增长曲线。

聚焦M会员商店，作为会员店牌桌上的“后来者”，高鑫零售入局的时机、地点区别于主流玩家，没有包袱是其一大优势，这意味着“我们对利润要求更低，有机会给到会员更多反馈，能够做出竞争力”，林小海表示：“团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三是业绩，第四才是利润。”

M会员商店采取了商品毛利和运营成本打平的“极致”运营模式。不同于传统大卖场模式，M会员店还推行了无合同扣点、非质量问题无退货、无额外费用的新合作模式，减少供应商的后顾之忧。

通过拓展不同业态、打通全渠道销售等方式，近年来，大润发能够满足消费者多样化的购物需求，进一步提升自身的市场份额、加强竞争力。此外，布局多业态也赋予了大润发在市场竞争中更灵活的底气。

伴随着店仓一体化能力改造和数字化效率的提升，大润发拉动线上客流和业绩回暖，加上自有App、淘鲜达、饿了么等线上渠道的贡献提升，未来，线上线下融合的零售业新模式能够为大润发提供更多的可能性。

创新步履不停，业务调优则是为了更好地出发。

如今，高鑫零售旗下会员店业态欣欣向荣，大润发super加速开店、大润发大卖场旧貌换新颜，在长期主义赛道上，高鑫零售正试图给行业创造更多想象空间。