高质量发展看山西国企：潞安化工集团以价值为引领 激发澎湃动能

9月金秋，天脊土豆示范田在陕西省榆林市榆阳区小纪汗镇可可盖村举办现场测产，最终统计汇总得出土豆亩产量——5.8686吨。

11月，余吾煤业公司的百米井下，“潞盾一号”TBM硬岩掘进机月进尺达339.6米，创造了“潞盾一号”掘进以来历史最高纪录。

上海新国际博览中心举办的2024（第二十一届）中国国际化工展览会上，由太行润滑油公司研发的数据中心油冷装置成为焦点，受到观展嘉宾的关注和赞扬。

潞安化工集团每一家单位、每一个部门、每一支队组、每一名员工都在用实际行动践行着“价值成就你我”的企业核心价值观，“价值创造”点燃的光芒在潞安的每一个角落熠熠生辉。

价值创造是集团站在新的时代潮头，面对高质量发展新使命、新要求，增强核心功能、提升核心竞争力的关键抓手。2024年是“五期”并存的关键时期，集团聚焦“三大使命”，深耕精益思想指导下的“算账”文化，持续完善“价值创造一体化融合考核管理体系”，加快推动向“精益管理+数字化”方向演进，凝聚“唤起工农千百万，同心干”的磅礴力量，为“十四五”顺利收官、“十五五”良好开局奠定了坚实基础。

管理体系——从有到优 力出一孔

翻开《潞安化工集团公司 2024 年度价值创造一体化融合考核管理实施方案》，不难发现与2023年下发的《潞安化工集团公司价值创造一体化融合考核管理办法（试行）》相比，多了一项重要指标——价值回报率。

“价值回报率就是价值创造所产生的利润与投入人财物的比值，用以考核各单元在一定人、财、物等综合成本的配给下，所创造的效益和价值。”集团企业管理部刘夏介绍说。企业管理的关键之处是要把个人利益与企业利益紧密地挂起钩来，让“人”的思维和行动发生变化。对“价值回报率”的考核，就是剔除“天帮忙”“政策性”因素，聚焦考核“人努力”，推动大家更好地找准自己的“作用点、作用方向”，清楚自己的“作用大小”。2024年，集团突出对经济责任的考核，在各考核单元增设+1“价值回报率”指标，作为完善价值创造一体化融合考核管理体系的一部“重头戏”，并在这部“重头戏”上下足了功夫。

“为了用好‘价值回报率’这个衡量标准，全面实现‘力出一孔’‘利出一孔’。我们运用‘还原法’进行精准考核，运用‘对标法、鱼骨分析法’进行业务提升。最终通过‘价值创造一体化考核管理’，实现‘力出一孔’；引导大家围绕‘利润最大化’去做，实现‘利出一孔’。”刘夏说。

完善的管理体系是企业实现高质量发展的重要保障。2024年，集团围绕进一步优化一体化融合考核管理体系，紧密结合各考核单元的价值定位，“一部一策”“一企一策”定位价值创造的作用点和作用方向，融入更多新思路、新方法，统筹推进企业从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变。

目前，历经从“重构绩效考核体系”到“全面预算——绩效考核——薪酬分配”，再到“价值创造一体化融合考核管理体系”；从“三位一体”到“KPI+GS”+“价值回报率”的演变，价值创造一体化融合考核更加系统化、脉络化、清晰化。同时，通过建立完善仲裁、督查、审计验证三项保障机制，各单位自上而下逐步健全预算体系、核算体系、考核体系，集团管理体系实现了“从无到有”，并正在向“从有到优”转变，为高质量发展打下坚实基础。

管控平台——精益管理 数出一孔

生产管理、人力资源、采供管理、资产管理、财务管理、全面预算、绩效考核……集团数字化综合管控平台的各项经营管理数据为企业经营分析和决策提供重要的数据支撑。

2024年，集团以前所未有的决心和力度，以数据为驱动，聚焦“价值创造”，体系化系统化实施精益思想指导下的“算账”文化，加快推动向“精益管理+数字化”方向演进，构建全新企业治理体系，引领行业转型升级。

“我们的精益管理核心是‘算账’文化，而‘算账’文化算的是数据，全面预算、绩效考核、薪酬分配都需要数据支撑。因此，我们树立起用数据说话、用数据管理、用数据决策的数据意识，通过数据分析，找到问题，通过数据治理，解决问题，才能真正提高效益，提升企业的核心竞争力。”集团数字化专班宋孝林说。

集团数字化专班结合潞安管理实际、大集团的算力、各项管理的数据维度、数据颗粒度、产业特点，以及“价值创造一体化融合考核”要求、经常变化的业务流程要求等，及时展开了对数字化工具的探索和实践。经过多方研讨，依托于云表软件开发平台的潞安化工集团数字化综合管控平台应运而生，并于今年1月起在集团全面运行。

“目前，我们已基本构建起经营管理数据全量、全要素、全维度、跨组织边界的数据云化实时连接体系的数字化综合管控平台，实现了从井下一线到工厂车间，从财务数据到业务数据、所有经营管理数字化全覆盖。”集团数字化专班任璐娟说，从量变到质变，从思维到行为，越来越多的数字元素渗透到了集团的每一个角落。

数字技术与企业管理的加速融合，构筑起企业数字化治理的生动图景。下一步，集团将继续坚定不移地朝着数字化转型迈进，不断加强数据资产、生产要素开发利用和资源优化配置，持续推进产业数字化和治理数字化，拓展数字融合应用场景，推动数实融合、数智赋能，助力企业高质量发展。

管理质效——节节攀升 利出一孔

1至11月份，采煤工作面回采率同比提高2.23%以上，生产成本同比降低0.92%——在价值创造一体化体系强劲“引擎”驱动下，漳村煤矿管理效率节节攀升。

“我矿通过建立一体化经营绩效管理方案，形成了科学高效的经营管控体系，有效激发了员工的工作热情，管理效率效益实现大幅提升。”漳村煤矿企管科科长王常胜说。

价值创造一体化融合考核管理体系依托集团数字化管控平台，通过对各单位、各部门、各事业部和中高级管理人员等各考核单元“价值回报率”的考核，激励各考核单元谋思路、想办法、出实招，引导各考核单元提升价值创造、压降成本支出，最大程度上调动、发挥各考核单元的积极性、主动性和创造性。

五阳煤矿为进一步推进矿井高质量发展，全面撬动工资杠杆功能，着力打造激励管理平台，鼓励担当、干事的干部及员工勇挑重担、建功立业。截至10月底，该矿实施“一事一契”项目46项，完成21项，持续推进15项，跨年度10项，通过“一事一契”项目节约费用470余万元，员工获得收益超80万元。

2024年是古城煤矿持续推进价值创造一体化融合体系的“价值创造深化内化年”，价值创造的核心为“三个聚力三个机制”。该矿用“聚力压实责任，聚力体系建设，聚力人的作用”不断深化内化价值创造体系的“竞争、契约、奋斗”三机制。1-11月份，该矿形成价值创造精益指标提升项目380项，节省12800万元，通过30多项卓越和精益项目，对创新创效奖励金额100多万元。

太行润滑科技股份公司按照七个业务模块，对标潞安化机相关指标设置，创新公平、透明的薪酬分配模式，健全价值创造一体化体系。通过“三合一营销”重点区域推广、车用油F2C模式建设、新能源汽车用油增收等措施累计实现增效476.72万元；通过工业油一体化服务实现高端油脂增收、绿色风电推广，增效4013.47万元。通过多元配方开发、国产原料替代及代工降本、带息负债压降，累计实现增效1056.5万元。

煤基合成油公司根据战略目标和部门职责，不定时更新各单位的关键绩效指标（KPI），确保绩效指标具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。今年以来，各单位绩效分值差距明显，充分发挥了绩效考核的正向激励作用。

“目前，集团各单位考核体系持续优化，考核效果持续显现，运行机制更加完善，考核导向更加鲜明，激励作用显著增强。”企业管理部张乃峰表示，集团上下正逐步真正实现“利出一孔”。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。下一步，集团将继续围绕国企“三大责任”，以增强核心功能和提升核心竞争力为目标，以“价值成就你我”的企业核心价值观为牵引，持续提升价值回报率，不断推动精益思想指导下的“算账”文化走深走实，在加快建设高质量发展的一流能化企业集团奋进路上全力奔跑。

文 / 李东臻 通讯员 牛书红 杨静 程志强王涛 吴晓静 卫良良 张意浛

（资讯）

编辑：张沛责编：周希 审核：肖玲