贵州酒店集团：深化国企改革 畅享发展红利

本文转自：人民网-贵州频道

“没想到贵州饭店的自助餐竟然有团购，价格还比平日里优惠好多，正好要与朋友去聚餐，就连抢了五张券。菜肴和服务都很不错，尤其是酒店自制的酸奶更是没话说！”一位网友用餐后，在贵州饭店短视频账号评论区写下好评。

坚持市场化运作，是增强国有企业核心竞争力的有效途径。贵州饭店锚定销售转型，积极抢滩新媒体营销赛道，通过线上促销留住了消费者的脚步。数据显示，仅2022年“双十二”当天，贵州饭店的菜品和客房线上销售额就突破46.8万，这无疑为贵州酒店集团探索市场化转型开了个好头。

坐落于贵阳市云岩区北京路上的贵州饭店。

2020年，国企改革三年行动全面实施。作为省管大一型企业，成立于2019年的贵州酒店集团马不停蹄投入了这场轰轰烈烈的改革。

放权赋能、岗级分离、创新经营……三年来，贵州酒店集团不断建立完善治理体系，围绕“强党建、定战略、配班子、调资源、抓考核、控风险”六大职能，将制度优势转换为治理效能，酒店管理规模从成立之初的20余家发展至80余家，整体管理规模已是组建时的4倍，管客房规模进入全国酒店管理公司50强行列，资产规模从成立之初的10多亿元增加至80多亿元，销售收入连续两年实现两位数增长，企业影响力进一步提升。

2022年2月，国务院国资委对外发布国有企业公司治理示范企业名单，贵州酒店集团荣登榜单，成为贵州唯一入选“国有企业公司治理示范企业”的地方国有企业集团公司。

强化法人治理 提升履职能力

“2021年下半年，逍迅公司整合成为商贸类二级子企业，属于充分市场竞争的行业，有时候机会稍纵即逝，这就对企业的决策能力提出了较高的要求。”贵州省逍迅经贸有限公司总经理助理林煜告诉记者，2022年，集团印发的《重要管理事项授放权清单》专门给了逍迅公司购销经营活动和产品开发合作业务的差异化授权放权，这让大家面对瞬息万变的市场有了充分的自主决策权，真是一场“及时雨”。

让林煜感受深刻的决策下移，得益于贵州酒店集团打造的“法人治理体系2.0升级版”。2022年，贵州酒店集团在2021年法人治理主体权责清单的基础上，通过对二级子企业的放权效果、风险控制及管控执行等情况进行全面评估，结合企业运行实际优化调整了权责清单的管理事项，并根据管理需求、业务需求、行权能力的不同，围绕10个方面35项管理事项，对二级子企业进行了差异化授权放权。同时，集团党委始终坚持“把方向、管大局、促落实”的基本原则，前置研究事项从原来的109项减少至89项，减少了20项，重点针对企业重大生产经营事项进行前置，减少对日常经营管理事项的前置，进一步提高企业决策效率。

“2022年，集团对部分二级子企业收回授权、对部分子企业扩大放权，进行了差异化授放权，真正做到该放的放到位，该管的管得住管得好。可以说，这次集团法人治理主体权责清单的修订，既充分体现了改革精神，也非常结合企业发展实际。”贵州酒店集团改革改制办主任曾健说。

清晰界定各治理主体的权责边界，是完善公司治理的重点任务。国企改革三年行动开展以来，贵州酒店集团深度推进党的领导与公司治理相融合，集团总部从职能管理型向战略管控型转变，对所属企业的股东行权方式从行政管控型向股东履职型转变，各治理主体尽职履责、协调运转，董事会运行质量进一步提升，经理层主体活力进一步提升，企业监督质效进一步提升。

实施岗级分离 激励干事创业

管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降，是国企三项制度改革的题中应有之义，如何在已有的干部选任和职级晋升制度框架内，实现改革目标？贵州酒店集团创新推出岗级分离制度，让全员拥有公平竞争的舞台。

“所谓岗级分离，就是在保持企业岗位设置不变的基础上，打破岗位级别与员工职级一一对应的关系，实行岗位管理与职级管理两条线并行。”贵州酒店集团组织人资部部长罗琨表示，贵州酒店集团主营业务属于高度市场化的行业，优秀的年轻干部和各类人才是企业的核心竞争力。为此，集团以国企改革三年行动为契机，大胆探索管理岗位与职级分离，坚持“去行政化”向“重市场化”转变，着力解决干部人才工作体制机制中的痛点、堵点和难点问题。

2021年，贵州酒店集团党委印发《企业管理岗位与职级分离实施意见》，明确要求各分子公司每年拿出一定数量的管理岗位，按照企业岗位级别和员工职级匹配程度，采取低职高聘、同级任职、高职低聘等方式，灵活竞聘相关管理岗位，畅通优秀年轻干部和各类人才上升渠道，切实解决岗位职级不匹配、干部人才暂时性短缺等问题。

贵州酒店集团经理层任期制契约化管理签约现场。

值得一提的是，为让用人主体拥有更多话语权，贵州酒店集团还对干部人才管理权限进行全面梳理，修订完善了集团本部及二级子企业法人治理主体权责清单，按照岗位管理权限下放用人权限，把更多用人、评价、考核、分配等权限下放到用人主体，让用人主体拥有更多“话语权”。

“集团党委只审核把关选聘方案和人选情况，把选聘、用人、薪酬、考核等权限充分授予用人主体。”岗变薪变、绩优薪变、能者级变，贵州酒店集团用改革的思维破解用人难题，目前集团所属子企业、子企业经理层成员全面实行任期制和契约化管理，实现公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整及不胜任退出等市场化用工制度全覆盖。

据统计，国企改革三年以来，贵州酒店集团累计打破职级限制聘任分子公司经理层成员10人次，储备优秀年轻人才307名，集团35.54%的管理人员通过公开竞聘实现上岗，打破了论资排辈的“老规矩”，形成了能者上、平者让、庸者下的竞争格局。

创新销售渠道 迎合市场需求

2022年12月9日，贵州饭店抖音平台“双十二”直播带货销售额突破200万元大关。12月12日，单日销量突破46.8万，累计销售额达到250.03万元。这份成绩单，亮眼又振奋。

“很意外，也激励着我们做得更好。”周千榆是贵州饭店贵宾楼宾客关系主任，也是贵州饭店6人直播团队的一员。2022年11月，她兼职加入直播团队，与同事一起负责贵州饭店客房和餐饮的直播带货。作为直播新人，“双十二”的好成绩，让周千榆和同事都倍感振奋。

深化改革，让一线人员的创新活力充分迸发。贵州饭店打开思路，通过直播引流消费，让观众以“第一视角”看到富有贵州民族文化特色的配套设施、热情服务和美味餐饮，收获了大批粉丝的认可和喜爱。截至目前，贵州饭店直播间单日观看人数最高达5.6万人次，粉丝量达到1.3万人。

贵州饭店直播带货的成功，也给贵州酒店集团市场化运营提供了思路。为让旗下更多酒店尝试直播带货，集团专门邀请新媒体运营团队，为旗下酒店30余名直播人员开展为期6天的培训。“通过培训，大家都想把自家特色发挥到极致，以避免同质化竞争。”周千榆告诉记者，接下来，各酒店直播团队将联合建立新媒体矩阵，集中展示每家酒店的主打特色，让更多客户看到、了解酒店集团特色产品，体验个性化服务。

直播带货，是贵州酒店集团探索销售转型的举措之一。为积极拓展销售渠道，各酒店相继与新媒体平台合作，就客房、餐饮等产品进行全方位宣传，并通过线上销售，让顾客畅享质优价廉的美食和服务。

贵州饭店直播团队成员周千榆正在贵州饭店贵宾楼客房进行直播。

“贵州饭店贵宾楼的自助餐原价238一位，现在1999就能团10张券。”贵州饭店酒店管理集团综合运营中心总监周健举例，推出线上团购后，贵宾楼自助餐销量大幅增长，销售额过百万。

直播、团购，除充分利用线上销售渠道外，贵州酒店集团各自营酒店还创新推出预制菜、大厨到家、餐车外卖等适应市场消费新需求的多元化服务，培育新的增长点。2022年外卖收入突破千万元，较2021年翻了一番。同时，积极筹建黔菜研究院，建立菜品开发及交流基地，启动“生态黔菜”新品研发和传统黔菜挖掘，目前已有多个菜品列入首批“黔菜”品牌产品，并创建了66个“生态黔菜”菜品标准，在各自营酒店进行培训推广，为预制菜产业发展打下良好基础。

周健介绍，为让消费者享受到更加物美价廉的产品，贵州饭店正计划通过集中采购，从源头降低成本，并与相关平台合作，从集团层面把酒店的数字化营销做大。同时，还将积极转变思路，针对特定消费人群推出更多有特色、有文化的产品，助力旅游经济全面恢复。

此外，贵州酒店集团还通过打造贵州文旅商品体验中心，强化贵州名优土特产品、文创商品展示和营销窗口功能，先后设计开发一系列独具特色的文旅商品。2022年，集团所属贵景黔味公司自主设计的“十景十味”茶叶礼盒获多彩贵州旅游商品大赛银奖，取得了良好的社会效益和经济效益。

推行全员绩效 激发内生活力

张某霖是贵州酒店集团下属子企业逍迅公司营销中心员工。2022年8月，张某霖当月的绩效工资只拿到了10%，比同部门拿得高的员工少了好几千块钱。“辛辛苦苦一个月，只拿到了10%的绩效工资，说实话，当时心里还是挺难受的，但这就是考核，对大家来说都是公平的，没有罚就没有奖，只有继续努力才能享受荣誉。”几个月后，张某霖的营销任务完成率超过100%，公司按照相关制度补发了之前扣除的绩效工资，他也成为了部门里营销任务完成得较好的员工。

作为贵州酒店集团重要子企业之一，逍迅公司结合商贸行业的特点，推行全员营销，将员工个人的营销任务与薪酬绩效全面挂钩，并在集团内部首创员工风险激励机制，明确员工根据绩效考核确定的营销任务，按照比例认缴一定的风险抵押金，实现了员工利益与公司利益的深度捆绑。

2022年，逍迅公司36名员工共计认缴风险抵押金百万元。这一年，逍迅公司开通了运营“贵景黔味”线上商城，“贵景黔味”青岩体验店投入运营，助推黔货出山，为旅游产业化作出了积极贡献，完成销售收入超3亿元，整合第一年就实现了盈利的良好开局。

三年来，贵州酒店集团全面推行全员绩效考核，通过制定《工资总额管理办法》，将所属企业划分为成长类、培育类、功能类进行工资总额管理，按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则，建立工资与效益指标联动机制，并综合考量经济效益情况、劳动生产率、人工成本投入产出率、社会平均工资等因素，合理确定所属企业年度工资总额增长或下降幅度，确保集团全员劳动生产率逐年提升，人工成本利润率年增长最高增幅95.2%。

路漫漫其修远兮，国企改革三年行动虽已收官，但改革的步伐却永无止境。贵州酒店集团党委副书记、工会主席梁宁表示，未来，集团将认真贯彻落实省委、省政府“进一步深化改革，加强管理，不断提高服务质量和经济效益”“更加注重管理水平和经济效益提升”的重要批示精神，把国企改革同服务全省旅游产业的使命担当结合起来，以高质量发展为主题，以市场化转型为主线，以改革创新为根本动力，进一步巩固国企改革三年行动成果，进一步增强改革的系统性、针对性、有效性，奋力谱写企业改革发展新篇章。