东明石化：数字化支撑 全价值链优化

本文转自：中国工业报

研究院

东明石化：数字化支撑 全价值链优化 ■ 吴 晨

国家统计局数据显示，上半年石化全行业实现营业收入7.6万亿元，同比下降4.4%；利润总额4310.9亿元，同比下降41.3%。

在这样的情况下，山东东明石化集团有限公司(以下简称东明石化)经过近几年通过经营管理和组织变革，销售收入和利税却是在逆势增长，该集团公司原油加工量、销售收入和利税分别较去年同期上涨了14.2%、15.7%和6.6%。这其中有什么独到的做法和经验？本报将探寻的目光聚焦到这家中国最大的地方民营炼油企业。

东明石化是以基础炼油、高端化工为主，集国际贸易、国际物流、终端销售等等为一体的、产业链条化的、特大型石油化工企业集团。在数字化的支撑下，东明石化于2019年开展部署全价值链优化工作，提升了整个集团的竞争力。

原油采购生产新模式

从经营模式来看，由于原油生产装置有其工艺固有的要求，行业内的普遍做法是企业根据自身生产条件所适配的原油种类，去海外进口相应的原油，这个模式就是生产决定了采购。考虑到全球原油市场上油种众多，价格参差不齐，并常有波动，东明石化积极参与原油海外交易市场，从 “生产什么采购什么”转变为“采购什么生产什么”，即采购最能够为企业创造价值的原油，并根据此原油特点去安排生产。当然这种变化会使企业的生产工艺面临很大的挑战，东明石化通过开展生产数字化工作，应用PID/APC/RTO等过程优化技术，对整个生产工艺的流程进行了调整，以此支撑经营模式的改变。

车间优化及合并

在2019年之前，东明石化集团内部存有非常多的传统生产车间，从考核出发，安排生产时，每个车间只会保证各自最优绩效的完成，这种生产方式却无法实现整个集团的全产业链生产最优。东明石化于是建立起车间合并优化生产协同机制，打造联合车间。为应对联合车间模式带来的大量人员、采购生产调度以及运维设备检修等的变化，东明石化依托于ERP系统、人力资源平台和工业互联网平台，梳理清楚相关领域的全部管理流程，开展车间的合并，最终减少了车间的协同壁垒，协作效率得到提升。

战略集中采购中心

东明石化在不同地方的生产基地，原先会根据自己的管理需求和实际情况去评估物料采购模式，优秀的供应商信息往往在各生产基地得不到共享，这就导致采购的不透明。东明石化通过集中采购系统平台的建设，提升数字化经营管理能力，把控各生产基地的采购需求，进行品类管理与寻源，建立集团战略合作供应商，不仅降低采购成本，还提高了采购的透明度和合规性。

采销一体化组织的建立

化工品原油和成品油传统的销售模式是通过贸易商销售给油站或者企业，由于贸易商可能囤货或者扰乱市场价格，这就会导致石化企业生产经营活动的波动性非常大。东明石化于是改变坐商销售习惯，打造走出去、灵活的销售组织，降低中间商/贸易商的参与程度，通过打造数字化营销能力，如打通零售管理平台、建立精准营销体系和客户分级体系，深化客户数据和销售数据应用，采用直营的模式来重构贸易链条。

总体上，东明石化的数字化工作分为三个大的领域：与生产工艺和优化紧密相关的高级控制领域；与各类系统相关的平台建设领域；与后台支撑的相关基础设施领域。

在以上的企业管理变革过程中，东明石化的数字化转型工作提供了坚实的保障和支撑。由此，东明石化基于全价值链优化的变革和经营管理取得了优异的成绩，2023年上半年的成绩单说明了这一切。