陈春花：跨界、连接、赋新 决定了企业的战略空间

从2017年开始，围绕着数字技术对企业战略发展的影响，我和廖建文老师展开了持续研究，我们发现，数字化下企业战略发生了一些根本性的变化，这些变化首先体现在战略的底层逻辑的变化，由此决定了战略认知框架的更新。

01时间轴变了

决定数字时代与工业时代大不相同的是时间轴变了，技术创新的速度快，变化与发展超过人们的想象；技术创新的普及速度更快，快速的普及发生在各个领域，令人应接不暇。技术创新的速度与技术创新普及的速度叠加起来，让时间的价值意义完全改变。

以往很多产业可以与时间无关，可以有较长的生命周期和稳定的生存空间，如百年品牌老店的稳定发展，但是今天却受到巨大的冲击，甚至90后开始不再青睐于这些老品牌，更热衷于新生品新物种，这就是由技术创新和技术创新的普及速度所导致的。从价值空间去看，企业需要多维度展开策略。多维度发展，企业才可以知道机会在哪里，而不再是简单讨论“升维”和“降维”。

以往管理者关注的是企业自身的核心优势，或者在某一处独占资源并以此获得在市场中竞争优势。在数字化生存环境下，保持企业核心竞争优势的时间缩短，人们通常所说的企业护城河似乎也正在失去原有效用，变化的复杂性已经超越企业原有的认知。

在数字技术革命的挑战下，企业发展机会、生存空间以及顾客共鸣价值点，正在被重新定义。接下来，我就用发展机会、生存空间和顾客价值这三个部分，来阐述数字化战略认知框架更新和底层逻辑改变。

02 断-聚-合，一切正在被重新定义

工业时代与数字时代之间最大的区别是，数据、协同、智能所驱动的数字化商业范式与工业时代各行各业所奉行的惯例有着天壤之别，亦即工业时代与数字时代之间是一种非连续性跨越。

也就是说，如果一家企业在工业时代做得很好，不意味着数字时代也能做得好。过去几年来，我讲得最多的一句话就是“沿着旧地图，找不到新大陆”。

现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟，不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性，企业不能习惯性地用已有的逻辑来看待未来的发展。（见图1）

图1

正如人们所熟悉的零售业，传统零售与新零售完全是两种不同的发展逻辑。传统零售行业的核心价值点是人、货、场，新零售则是在线购物、在线支付和物流配送。

数字化生存意味着一切正在被重新定义。在数字技术的推动下，价值创造与获取的方式都发生了本质的变化。传统零售模式中，购买者必须到卖场才能实现购买；新零售模式中，购买者在线可以完成购买，然后货品配送到家，人们实现购物的获取方式被改变了。

同样的情形，也表现在特斯拉对整个传统汽车业的冲击，一家全新品牌的汽车制造商，却撬动了整个行业，其原因正是因为特斯拉让汽车不仅仅是一部汽车，价值创造与获取方式都发生了改变。

工业时代的机会来自于产业自身的价值，具有线性发展的特点，所以企业需要关心成本、规模和利润。消费者购买的逻辑也是如此，如果觉得划算就购买，反之就拒绝购买。

数字时代的机会更多来自于新的价值创造，企业更关心价值、创新和变化速度，消费者也会回归到最本质的需求上，聚焦在自己明确的价值获取上，没有自己认可的价值，哪怕是再划算的东西也不会购买。

03 迭代和改变行业的，并不都是大企业

另一个有意思的发现是，数字化时代，迭代和改变行业的并不都是大企业，很多都是小企业和新创企业。

大企业往往倾向于守住自己原有的优势，不愿对行业重新定义，反而是一些小企业，从重新定义行业出发寻求突破的机会。

因此，在数字化时代，企业的大小变得不再重要，因为一旦行业被重新定义，突破边界、打破了行业游戏规则，大企业会更容易遭遇到巨大的挑战，转型困难，小企业反而快速崛起。

04 想做、能做、可做，确定企业战略空间

战略选择本身就是为企业界定生存空间。

为什么一些企业可以几十年坚持一个大的战略方向不变？因为他们从一开始就决定为公司找到一个大海，在他们的认知里，在大海里才能长成一条大鱼，这就是战略空间的概念。

在经典的战略体系内，回答战略问题主要从三方面要素去审视：第一个是产业条件，判断机会在哪里的问题，即哪些是“可做”的；第二个是资源能力，判断企业自身的优势，回答哪些是“能做”的；第三个是优势选择，源于企业的初心和梦想，也就是愿景与价值追求，回答哪些是“想做”的。

换个角度说，“想做”、“能做”和“可做”，确定了企业的战略空间。

工业时代对这三个问题的回答是：企业自身的使命初心决定想做的，企业已有的资源能力决定能做的，企业所在的产业条件决定可做的，这三个组合成为一家企业的战略选择。

所以工业时代的企业领导者，以自己的梦想和愿景出发，进行内部资源和能力分析，以及外部环境与产业条件分析，展开这些分析的出发点都是企业自身，并最终做出自己的企业战略空间选择。

05 跨界、连接、赋新，数字化战略新答案

数字化时代企业战略核心出发点不再是企业，而是顾客。探讨战略空间选择需要从顾客端展开，围绕着顾客价值创造寻求解决方案。

之所以会出现核心出发点的不同，是因为数字技术打破了行业边界，几乎一切都可做，跨界让“可做”不再受限于行业。数字技术同样带来了广泛的连接，帮助企业不再受限于自己原有的资源和能力，因此“能做”什么取决于与谁连接，而不是自身的资源和能力。

同样，在数字技术的助能下，企业完全有机会为价值主张赋予新的意义，从顾客价值出发，需要重新定义行业，“想做”什么就有了更多的选择和空间。“跨界”、“连接”、“赋新”成为数字化时代战略空间的新答案。（见图2）

图2

06 战略始终的落脚点，为顾客创造价值

无论是工业时代还是数字化时代，企业战略落脚点一定是要为顾客创造价值，没有顾客价值，也就没有战略。

顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

现在，我们需要解决如何获得顾客价值共鸣点的问题。正如前述，工业时代相对稳定环境中，战略空间由产业条件和资源能力确定，企业能够做出选择的原因是因为具有两个前提条件：行业边界相对确定，资源能力相对可靠。

现在的问题是，这两个前提条件都发生了根本性变化，行业边界不断被打破，资源能力可通过连接重构。这两个前提条件都变化时，我们需要知道确定的东西到底是什么？

当一切变得不确定时，相对可靠的反而是顾客，顾客以及顾客价值是相对明确的部分。

同时，数字技术的发展，让企业更容易贴近顾客、创造顾客以及服务顾客；数字技术让企业更能够洞察顾客，提供更直接的体验，更多的价值支持。

就如我在购书网站在线购买一本书时，同时我得到了与这本书相关的、对我有价值的推荐，最终我买了六本书，我并未因此感觉到不快，反而觉得非常愉悦。

和廖建文老师的研究发现，“顾客主义来临，意味着战略的重点要从‘挖掘确定性（exploit certainty）’转向‘探索可能性(explore possibility)’——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。”

对于顾客价值的可能性的探索，持续拓展企业的战略空间，更重要的是可 以创造新的发展趋势以及新的价值空间。为此我们得出的结论呈现在图3中。

图3

对于今天的企业管理者而言，确定企业战略之时，不妨问自己下面4个问题：

第一，你知道顾客的期待是什么？

事实上，并不是每个企业都清晰地知道顾客的期待是什么，大部分企业是按照自己对顾客的理解开发产品和提供服务，如果要洞察顾客的需求，就一定要接触到顾客，但是很多企业的高层，恰恰是离顾客最远的那一组人。

第二，你能给顾客带来想象吗？

我总是非常钦佩苹果公司，自从它把iPhone给了我们惊喜之后，从智能手机开启的全新旅程，延展至更多领域。这需要企业具有非凡的想象力，带给顾客深刻的共鸣和影响。

第三，未来有哪些技术对行业产生影响？

渐进技术是指在产业领域内的技术变化，理解这些技术的演进变化，并结合企业所在领域的应用，在自身产品和服务上持续更新，必然会为顾客带来更有效的帮助。

第四，你有应用激进技术，突破常规的选项吗？

激进技术是相对于渐进技术而言，更具不确定性和风险性，同时也更具可能性和未来引领性，这需要企业具有长期投入的能力，并且组织内要有强烈的愿景，以及克服障碍达成共识的能力。

对于这4个问题的回答，是企业“探索可能性”四个维度，由此也会发现，寻求企业发展空间会有多种不同的方式，变化明显且巨大，在这些变化之中，从顾客价值出发，通过对技术的理解和应用，创造性地加以实现，会带给企业无限的可能性。