从《天道》的角度来谈谈SWOT分析

SWOT是在20世纪80年代初由美国知名管理学教授海因茨·韦里克提出的，之后这个工具经常被用于企业的战略分析、竞争对手分析等场景。本文作者用《天道》中丁元英布局的虚拟案例，对SWOT分析进行了详细的解释，一起来看一下吧。

在20世纪80年代初，SWOT最初是由美国知名管理学教授海因茨·韦里克提出的。

之后这个工具就经常被用于企业的战略分析、竞争对手分析等场景。

在每年例行的公司产品规划过程中，我个人也经常使用这个工具。

由于涉及一些公司商业上的信息，下面会用《天道》中丁元英布局的虚拟案例做详细解释。

无论是真实案例，还是虚拟案例，其实思路都是大同小异的，理解工具的逻辑和原理才是根本。

一、SWOT模型

SWOT这个模型的底层逻辑是什么呢？

这就要首先来谈谈什么是战略了。

战略是指一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。

其中“能够做的”，具体就是指你的优势和劣势。

而“可能做的”则是指你所面临的环境中的机会和威胁。

而SWOT分析法就是基于内外部竞争环境，以及竞争条件下的态势分析。

换句话说就是，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优劣势，以及面临的机会和威胁的一种方法。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力，及其与竞争对手的比较。

机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化，以及对企业的可能影响上。

SWOT使用场景主要是在产品前期的战略规划中。

用于项目成员知己知彼，同时也能知道在行业领域自己的产品所处的位置和核心竞争力是什么。

对于产品方向的定位和全方位分析也有复用价值。

SWOT分析可以按照四个维度来进行分析。

第一个维度是优势，英文简称为S（strengths）；

优势属于企业自身的内部条件，一般包括以下维度：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

第二个维度是劣势，英文简称为W（weaknesses）；

劣势也属于企业的内部条件，主要涉及以下维度：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

第三个维度是机会，英文简称为O（opportunities）；

机会是指企业的外部条件。

一般涉及以下维度：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

最后一个维度是威胁，英文简称是T（threats）。

威胁也属于企业的外部条件。

主要涉及：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济亵退；客户偏好改变；突发事件等。

在分析时，应把所有的内部因素（优势、劣势）集中在一起，然后再使用外部的力量（机会、威胁）来对这些因素进行评估。

根据SWOT分析，可以得到很多竞争策略，例如：扬长：发挥优势；避短：规避劣势；趋利：抓住机会；避害：避开威胁。

当然，你还可以把优势、劣势、机会与威胁进行组合，以得出更多竞争策略。

SO是指最大限度地发挥优势，SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；

WO是指利用机会来回避弱点，WO战略是利用外部机会来克服内部劣势的战略；

ST是指利用优势，降低威胁。

ST战略就是利用企业优势去避免或减轻外部威胁的战略。

WT是指防御性战略，WT战略就是直接减少内部劣势和避免外部威胁的战略。

二、SWOT案例

以《天道》中格律诗音响项目为例。

关于为什么要用虚拟案例来做讲解，之前的内容也谈到过：

首先，这部剧中的商业案例的整体逻辑是自洽的，而且也符合当时的商业环境。

其次，整部剧将整个商业案例完整地呈现了出来，也包括其中很多的决策细节。

这就要比分析现实案例直观得多，也更加有指导意义。

首先来看看音响市场的现状。

丁元英首先做的是调研市场。

不仅自己查阅分析资料，也让冯世杰、叶晓明、刘冰找了好多音响杂志、期刊，了解音响行业市场动态。

乐圣公司是当时国内的大牌，拥有资产6400万，并在Hi-Fi音响市场占有17％的份额。

乐圣公司称自己只有矛，没有盾，永远都是进攻，是个霸气十足的音响公司。

网上有人给乐圣旗舰音箱起了个江湖名字，叫独孤求败。

而总裁林雨峰提出的口号也是：“只有进攻，没有防守”。

公司文化有漏洞，可以利用。

在生产方面：

王庙村的优势是生产力成本低，具备音响设备生产的基础能力。

王庙村有自己的翻砂厂、木工厂，既然前期能够为芮小丹手工打磨出高品质音箱、机柜，说明具备一定的生产高端音箱及配套产品的能力。

同时，音箱、机柜生产没有太多技术含量，纯靠手工、时间和耐心。

王庙村擅长、掌握的只是辅助器材，如机架的生产和设计。

配合村里的三个音乐发烧友，懂得组装音箱，能够生产音箱设备的非核心配件。

设计也可以参考期刊杂志、国际名牌机箱机柜的样式，组建靠从成熟音响组件厂家进货、来料加工即可。

同时，王庙村农户渴望脱贫，有用不完的力气，具备不怕脏、不怕累、不怕苦的干劲，但无流水线的现代化技术。

丁元英自身也是音响发烧友，自己设计、改造了一套40万的音响，更准确来说是骨灰级玩家。

王庙村的劣势是：

精密仪器则只能通过采购，而采购的价格原本就要比自己的生产成本偏高，两项叠加之后，会导致原本机架生产降低的利润空间，又被精密仪器采购的成本增加给抹去。

最终导致格律诗即便是音响质量过硬，但总体售价并无优势，与市场已有大品牌的价格无差别。

如果想要实现王庙村成功对接市场，销售王庙村的生产劳动力，通过和音响设备公司合作是可能实现的。

采取的策略（核心目标）：完成乐圣投资，实现王庙村对接市场。

购买乐圣公司核心零部件，拿到王庙村来组装，打造自有品牌。

依照王庙村现有资源，王庙村只生产和加工“音响制品生产线”中的机架、外箱等大件辅助产品。

精细化零件，如“功放”、“电机”、“电源”等精密设施，则从市场上已有的成品公司采购，然后再进行一定程度的重新组装。

依托于王庙村的格律诗确实是一家有自己品牌、专利的音响公司，但他们真正的专利和技术只是在箱体制作、机架制作以及将各种精密仪器进行不同程度的组装和搭建，而格律诗并不掌握高端技术的那一段。

但由于王庙村在机架、外箱等产品上的打磨做的确实足够精细，同时内部元件仪器的创新式重组后带来音响声音质感的大幅度提升，最终导致了格律诗生产的音响质量、外观均不输市场上已有的大型品牌制造商。

1. 风险规避

丁元英前期考虑了各种风险，包括公司内部，乐圣的反击，国内的法律，自己如何抽身事外，怎么申请专利，林雨峰的反击，原始股东等等问题。

最主要的问题主要来源于三个方面：

1）公司与劳动力关系

格律诗与王庙村个体户是两个完全独立的法人、不存在法律上的隶属关系。

格律诗负责向王庙村个体户下订单、进货和产品销售，王庙村个体户负责按订单生产产品和给格律诗供货，格律诗和王庙村个体户之间这种独立的法人关系。

不是隶属关系，不是雇佣劳动关系，不存在谁照顾谁、谁施舍谁的问题。

纯粹是债权债务关系，是公司与农户之间平等法律地位的、平等互惠互利的商业合作关系。

2）对于农户

从法律关系上说，农户不一定必须把产品卖给公司，公司也不一定必须经营王庙村的产品。

有了好条件，大伙儿就会琢磨更好的干法，这是后话，这取决于双方的利益需要和良好的人文背景。

3）对于公司

公司的风险系数肯定会大于农户，这就要求公司必须以不断开拓市场和完善服务来抵御市场风险。

专栏作家

卫朋，公众号：产品人卫朋，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。返回搜狐，查看更多

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