《认识创业》：三球平衡的创业模型

创始人的角色就是作为创业领袖，小心翼翼地平衡头顶上的三角形。

来源 | 世界经理人

杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry Tmmons）所提出的蒂蒙斯创业过程模型（Timmons model of the entrepreneurial process）已经成为了创业学教材的基本骨架，是创业研究与教学的基础，蒂蒙斯本人也被誉为“创业教育之父”。

斯蒂芬·斯皮内利（Stephen Spinelli, Jr.）和罗伯特·亚当斯（Robert J. Adams, Jr.）合著的《认识创业》一书总结并详细介绍了这一模型，以帮助创业者了解创业过程中的诸多要点。

斯蒂芬·斯皮内利、罗伯特·亚当斯

《认识创业》

创业者从悖论中创造价值

斯皮内利指出，创业的世界不是整齐划一、井井有条的，也不是线性、一致的，更不是可以预测的，而是充满了矛盾和悖论的。创业者正是从这些悖论中创造了价值。要想在这种环境中茁壮成长，创业者需要非常善于应对模糊、混乱和不确定性，同时拥有在充满不确定性的环境中降低风险的管理能力。

《认识创业》一书总结出的6个创业悖论是：

悖论1：一个看起来毫无价值或者感知价值很低的机会可能是一个巨大的商业机会。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克最初向他们的雇主——惠普公司提出了他们关于台式个人电脑的想法。在这桩史上最著名的商业大佬被拒绝的往事中，他们被告知这对惠普来说不是一个好机会，随后他们创立了苹果电脑公司。财捷集团的创始人、Quicken软件的开发者斯科特·库克（Scott Cook）在实现融资之前，曾被20个风险投资者拒绝过。

悖论2：先赔钱才能赚钱。

要想成长为市值领先的企业，创始人需要让渡公司的部分股份以获得投资资本。这就要求创业者谨慎权衡公司价值增加和股权稀释比例之间的关系。

悖论3：创业需要周密的思考准备和计划，但成功却是不可预测的。

一个高速增长的市场总是高度动态变化的，这使得规划成为一项必要的工作，但也须择机而动。

悖论4：要想使创造力和创新精神卓有成效，就必须在创业过程中保持严谨并受到纪律约束。

在企业、政府和大学实验室中，有着大量与新产品和技术相关的专利，等待创新者将其应用于引人关注的市场问题中，并最终实现商业化。

悖论5：组织、秩序、纪律和控制力越强，你对自己最终命运的掌控程度就越低。

创业需要在战略和战术上都保持极大的灵活性和敏捷性。控制太多和执迷于秩序是成功创业的障碍。就像伟大的赛车手马里奥·安德烈蒂（Mario Andretti）说的那样：“如果我能完全控制一切，我就知道我开得太慢了！”

悖论6：为了实现长期的价值，你必须放弃短期利益的诱惑。

为了实现长期股权收益，企业需要对员工、产品、服务等进行再投资，这些选项优先于盈利要求。经典的悖论是，在快速成长的市场中，具有高增长特征和高盈利能力的公司往往现金流量为负，反而需要进行连续不断的投资以尽早实现现金流量转正。

规模越小，创业失败率越高

然而，即使创业者绕过了所有以上陷阱，也并不能被保证其创业过程必然成功，最终的结果会受到多种因素的影响。其中比较关键的就是临界规模和增长空间。

《认识创业》一书在搜罗了各类统计数据后发现，所有创业企业的存活率都不高。最乐观的研究估计，创业企业的失败率为46.4%。虽然政府、研究机构和商业统计机构对于新创企业的存活率或失败率难以形成准确估计或者就具体数据达成一致，但它们都一致认为失败才是常态，而非意外。

美国小企业管理局认定，2008年在627200家初创企业中就有595600家倒闭。过去50年里一些有关创业失败的研究表明：大多数的失败发生在创业之后的2~5年，但也有一些失败发生在创业之后相当长的时间里。约2/3的新雇主机构至少能存活2年，44%至少能存活4年。

斯皮内利建议，对于那些每年新增的创业机会，尤其是小企业来说，降低失败率的一个准则是达到临界规模并抓住有增长潜力的机会。如果新创企业员工数能够达到10~20人的临界规模，收入达到200万~300万美元，并且目前正在积极寻找具有增长潜力的机会，那么生存的机会和成功的概率就会发生显著变化。通过研究新创企业的截面数据，随着公司规模的扩大，1年期内存活率就会稳步提升，如果员工数从24人发展到100~249人，1年期内的存活率则能够从约54%迅速跃升至约73%。

创业成功的另一个关键则是创业企业增长的空间。企业的建立和成长都需要花费很长的时间。从历史上看，每5个成立的小公司中就有2个能生存6年或更长时间，但很少有公司能在创业最初的4年内实现增长。研究还发现，实现增长的企业存活率翻了一倍还多，并且企业在其生命周期中越早实现增长，存活的概率就越大。

蒂蒙斯创业模型

在此基础上，斯皮内利将蒂蒙斯提出的以商业机会、创业资源和创业团队三点为核心的动态机制总结为蒂蒙斯创业模型。这个核心的、基础性的模型能够解释大多数拥有巨大潜力的创业企业所采用的、可持续的成功模式。尽管业务、创业者、地理环境和技术会有巨大差异，但总有一个核心主题或原动力主导着这个高度动态的创业过程。

它为商业机会所驱动。

它为创业领袖或者创业团队所驱动。

它能够提升资源效率并具备创造性特征。

它高度依赖于所有要素的匹配和均衡。

它是不断整合和系统全面的。

它是可持续的。

成功创建新企业的过程从商业机会开始，而不是从金钱、战略、网络、团队或商业计划开始。大多数真正的商业机会比团队的才能和能力或团队可以利用的初始资源要大得多。商业计划提供了规范的语言和代码以就蒂蒙斯模型中三大驱动力进行沟通和评价，并实现它们之间的协调和平衡。

其一，商业机会

创业过程的核心是商业机会。成功的创业者和投资者都知道，一个好的创意并不一定就是一个好的机会。在每100个以商业计划或建议书的形式呈现给投资者的创意中，通常只有不到4个最终能获得投资。80%以上仅被阅读几个小时后就被否决了，另外有10%~15%在投资者审慎思考后被否定。不到10%的公司能够引发投资者足够的兴趣，值得进行更彻底的尽职调查，这可能要花费几周或几个月的时间。对创业者或投资者来说，一项重要的技能是能够迅速评估商业计划是否具有重大潜力，并决定花费多少时间和精力进行投资。

下图总结了良好商机的几个最重要的特征。只有存在市场需求——这意味着产品或服务的增值属性、市场规模及超过20%的增长率、业务的经济效益，特别是丰厚的利润率（40%或以上）和充裕的现金流特征——才会驱动价值创造。

其二，创业资源：创造性和稀缺性

对于没有创业经验的人来说，最常见的一个误解是，要想创业成功，首先需要掌握所有的资源，尤其是资金。资本只会追逐具有潜力的商业机会，尤其当这一商机被一个强大的管理团队所塑造和引领时，因此，稀缺的是高质量的企业家和商业机会，而不是资金。成功的创业者会设计出富有创造性和高效率的战略来组织、获取和控制资源。有些观点听起来可能令人惊讶，投资者和成功的创业者经常说，对一个创业者来说，最糟糕的事情之一就是过早地拥有太多的资金。

霍华德·海德（Howard Head）是一个非常精彩和典型的创业案例的主人公，他仅运用了很少的资源就获得了成功。他发明了第一个金属滑雪板，这使他成为市场领导者，然后又改进了大号的王子网球拍。能够开发两种完全不相关的技术确实是一项罕见的壮举。第二次世界大战期间，海德辞去了他在一家大型飞机制造厂的工作，在他的车库里以极低的预算制造出了金属滑雪板。他前后总共设计了40多个版本，才开发出一种可以商业化并可以推向市场的滑雪板。他坚持认为，能够获得成功的最大因素之一就是他的钱太少了。他常争辩说，如果他有足够的资金，那么在最终定型的金属滑雪板被设计出之前，他早就把它砸掉了。

节约型创业（bootstrapping）是创业公司的一种生活方式，可以创造出显著的竞争优势。少花钱多办事是一个强大的竞争武器。

其三，创业团队

如今，创业团队是具备高增长潜力创业企业成功的关键因素，这一点毋庸置疑。风险投资者约翰·杜尔说：“在当今世界，有大量的技术、大量的创业者、大量的资金、大量的风险资本，真正稀缺的是伟大的团队。你所面临的最大挑战就是要建立一个伟大的团队。”

下图总结了关于团队特征的几个重要方面。团队总是由一个非常有能力的创业领袖所领导，他以往的创业业绩记录显示了团队必须具备的成就和品质。吸引其他关键管理成员并建立团队的能力和技能是投资者最为看重的能力之一。成为领导者的创始人都是从团队中塑造并脱颖而出的英雄。领导者采用的理念是把成功作为回报，直面失败，与共同创造财富的人分享财务，并为业绩和行为设定一个较高的标准。

《认识创业》一书主张，只有三种驱动力（商业机会、创业资源、创业团队）不断适应和平衡，创业模型才能不断运行和完善。以谷歌为例，早在1996年时，在线搜索虽然是一个巨大的、快速增长的商业机会，但却难以捉摸，因此2人规模的小团队（创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林）和非常有限的创业资源（在向计算机科学系借来的电脑上运行自己研发的搜索引擎）一开始虽然勉强够用，但从长远看来，这个模型并不均衡。

于是当谷歌的搜索引擎赢得越来越多的声誉之后，天使投资人安迪·贝希托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim）加入，让佩奇和布林在第一轮融资就收获了100万美元，得以填补当时的资源缺口。此时，商业机会看起来比过去更大，且发展更快，而创业资源的问题也得到了缓解，于是顺理成章地，谷歌的团队开始扩大。直到1999年红杉资本和凯鹏华盈的风险投资进入，谷歌也搬迁到了后来的加州总部，于是商业机会、创业资源和创业团队这三者之间逐渐形成了平衡的态势。

按照《认识创业》书中的说法，创始人的角色就是作为创业领袖，小心翼翼地平衡头顶上的三角形。这种持续保持平衡的过程，需要持续地评估、修订战略和战术，从而将创意变为机会，将机会变成业务，就像将不成形的一团黏土塑造成一件艺术品一样。

书中后继章节对团队、融资、债务、管理等方面展开进行了更详细的探讨，推荐有兴趣的读者朋友阅读。也欢迎您就创业思维与实践，参考留言互动，将有机会获赠《认识创业》一书。

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