盒马侯毅：折扣化不是打价格战，“去ka化”成为低价前提

“让好商品不贵，把最好的商品、高端商品的价格打下来才是本事。”11月22日，盒马CEO侯毅在盒马新零供大会上现身。面对着几百家供应商，他进一步表达了中国零售业变革的必要性以及盒马推动折扣化变革的决心。

侯毅的这一次露面具有非同一般的意义。

6天前，阿里在最新财报中表示，盒马的首次公开募股计划暂缓。这一消息似乎并未使盒马现阶段的战略和打法受到太多影响，外界也很难从侯毅本次的现身看出他有什么异常。然而业内都知道，盒马如果想要切实的行业地位，需要再一次找到自身存在的核心价值。

盒马CEO侯毅发表演讲图片来源：企业供图

大会上，站在“零售变局，盒马破题”八个字前的侯毅看上去心情不错，他笑眯眯地透露，自己刚刚结束了一次针对欧洲零售超市的考察。

据他说，在西班牙、波兰等地，他再次发现折扣化经营已经是全球零售趋势，虽然国外没有“折扣化”说法，但折扣化经营模式、折扣化变革举目皆是，这也将是中国零售必须经历的改革之路。

走到现在，盒马对折扣化已然是坚定不移，执意要向“价格”开刀。10月13日，盒马宣布开始推行全新采购模式，启动“折扣化”变革，线下门店的5000多款商品价格下调。

低价从何而来？从供应链建设中来，从变革中来。除了进一步打造垂直供应链之外，侯毅此前提到，KA模式（以大客户为主导的模式）是目前商品价格远高于原本市场价的原因，也正是因此，“去KA化”成为低价的前提。自启动折扣化变革之后，盒马与KA品牌商的关系再次成为关键点。

近日，记者发现，部分品牌商品已经从盒马APP上消失。某新消费品牌联合创始人杨亦（化名）对记者表示，盒马O2O上的确已经没有该品牌的产品，“主要是因为盒马的价格改革，他们要求品牌方做到一个很低的价格，但我们不能出这样的价格，因为这样我们就会在全网甚至线下渠道出现‘破价’。”因此，该品牌退出了盒马O2O渠道。

杨亦透露，由于盒马大部分商品都在向OEM（OriginalEquipmentManufacturer，代工）方向上转变，“品牌方下架的产品其实还挺多的。”

如果说，这场变革的表象是“折扣化”，那么内里就是盒马的一场“重塑自我”的斗争，在零售商与供应商缠斗数十年之后，盒马，要把主动权握在手里。

大会上，侯毅也表示，这是盒马的生死问题，长痛不如短痛，“封杀我，就封。”不过，他也表示，去KA经营模式不代表摒弃KA，盒马会继续拥抱愿意一起顺应变革的KA供应商。去KA“生死之战”

事实上，盒马对于折扣化的相关表述及动作，可以追溯到今年8月。

7月底8月初，盒马先后在上海、北京等15个城市上线“移山价”，提出要用愚公移山的精神，缩短与世界领先零售企业间的差距。

“移山价”取得的一些成绩，或许给盒马带来了一些底气：爆款产品榴莲千层蛋糕在上海的销量一度同比增长26倍；其他“移山价”商品均出现数倍的销售量增长，用户活跃度也因此显著提升。

据媒体报道，从8月上旬开始，盒马内部就启动了组织变革，核心是盒马鲜生全面转型折扣店模式。

关于盒马坚定推进折扣化变革的主要原因，折扣店或是更适应当前市场环境的零售物种。

在大会现场，首都经济贸易大学教授陈立平表示，从消费端来看，中产阶层正在减少一些高消费、高端品牌以及不必要的消费支出，并转而选择简约实用、性价比高的商品和服务。而不是简单追求低价、低质量的商品。

在他看来，过去大卖场生态下的零供关系博弈模式的高成本和腐败性决定了它们的发展命运，这种模式下，零售商和供应商没有赢家，而当下面向中产阶层的食品折扣店是难得的商业机会，把“好货卖便宜”是零售企业成功折扣化转型的关键。

开打这场侯毅口中的“生死之战”，盒马已经有了一些明确的目标和打法。

在组织架构上，早在今年8月便有媒体报道，盒马全面展开折扣店模式之后，原有的自有品牌团队、大进口团队与品类采购三个团队进行合并。从采购模式上看，盒马将以自有平台采购为主，然后逐步壮大，从而放弃KA模式。

价格上，侯毅表示，未来盒马要做到“753”价格体系，即KA商品是市场价的7折、自有品牌是市场价的5折、临期商品是市场价的3折。

侯毅认为，未来是爆品时代，并不是商品（品种）越多越好。盒马此前的SKU（最小存货单位）体系将发生巨变。据悉，盒马成品部约有5000-6000个SKU，变革后将淘汰3500个左右；算上新引进的800个SKU，成品部SKU数量未来将控制在3000个左右。再考虑到盒马鲜品部的SKU将基本保持不变（2000个左右）。

合并计算，盒马此次变革将减少3000款SKU。

为了达成在价格上的吸引力，垂直供应链的建设变得至关重要。

“转型折扣化绝不是走廉价路线，盒马也坚决不会放弃品质。”侯毅强调，这轮改革是基于供应链再造和组织变革的创新来进行，“高质低价”可以通过打造垂直供应链来实现：盒马成品部以工厂为核心，鲜品部以基地为核心。

盒马成品部总监张宇对记者表示，当下，盒马基本上所有的OEM商品都会和战略供应商共创，一起研发，一起推广到市场上面。“战略供应商里面有可能是生产型的企业，也有可能是品牌企业。品牌企业可能更多地做ODM（OriginalDesignManufacturer，原厂委托设计代工）。”张宇说。

去KA，更是这场生死之战的核心，即告别传统大卖场的“收租”模式，转向以用户需求为中心的供应链模式。

就此，张宇表示，盒马早在2018年就提出了“新零供关系”，一开始就没有收条码费、陈列费。

“今天来看，很多中国的品牌，特别是相对强势的品牌还是坚持传统KA模式，比如‘前台+后台返利’这样的经营模式。”张宇表示，盒马希望做中国零售业变革的引领者，“我们认为商品进到零售渠道，它就应该以本来应该有的成本进行售卖。我们更希望把后台的费用能够返还给到成本里面，体现到成本里面，这样消费者和零售商都能看清楚这个东西真正的价值是多少。”折扣化，供应商态度各异

如果说盒马对战略的思考是冷静的，在推进折扣化变革的具体举措上，盒马则被指是“激进”的。

KA模式是中国零售历史的产物。上世纪90年代，欧式大卖场业态进入中国，并借助其创新的业态形式、集客优势，连锁化规模，以及利用上游生产厂家的小规模化和品牌弱化等，在国内流通领域构筑起了“入场费+账期”的盈利模式。

侯毅一直认为，KA模式是目前商品价格远高于原本市场价的原因。但要去KA，难度不小。

张宇对记者表示，盒马最早在提出“折扣化”变革之后，“知道这是对的，但心里并没有很多的底气。”他表示，国外并不存在KA模式，国外的品牌商品基本上是以裸价进货再销售。

过去，零售商在与供应商的博弈中并不占优势，而盒马，想要夺回自主权。对此，供应商的态度各不相同。

杨亦的态度相对中立，虽然她主导的品牌暂时退出了盒马的O2O渠道，但她表示可以理解盒马的举措。

“这是盒马自我定位的选择，它现在选择了顺势而为、扩大规模的一条路，而不是守住精品的高客单高端人群的这一条路。”她说。

她也表示，对于品牌商、供应商来说，盒马是一个重要的渠道，但在盒马赚到钱还是挺困难的，“过去一年，盒马的政策一直在变，我们今后还是要根据盒马的政策调整考虑我们的优势资源和能做的部分，并进行战略的调整。”

对于盒马IPO受阻一事，杨亦认为，供应商对此或许并不会非常在意，“供应商可能会在意的是他们什么时候调整完，供应链是不是安全，更在意能不能赚到钱吧。”

今年10月，新消费品牌Chabiubiu创始人王雨朦则发文称，商品正式被盒马下架，“几万盒的货物，盒马直接让我们限期清走。”不过，11月24日，记者在盒马APP上仍查询到了Chabiubiu的相关产品。

侯毅表示，去KA化指的是告别KA模式，但不是抛弃KA品牌商。此次盒马新零供大会上，包括新希望、今麦郎、卡士乳业等在内的知名品牌与盒马达成新的订单签约，部分KA品牌商与盒马的更多定制化合作正在进行中。

会上，第二批与盒马合作3年以上、规模上亿的19家合作企业，被授予“盒品牌”称号。同时，芸岭鲜生、新希望、卡士乳业、今麦郎等一批企业与盒马达成了近100亿元的战略合作。

然而，做低价，供应商该怎么赚钱？

张宇对记者表示，零售的表象可能是价格战，但零售竞争的本质并不是价格战。“价格背后比拼的是效率、是供应链的能力，比拼的是经营模式。”

据此前的报道，侯毅将毛利额作为重要考核指标，而不是把毛利率作为考核指标。“毛利额作为考核指标，我只要规模翻两番，毛利率降一半，就能做到一样的利润。”

上海糖兜科技有限公司CEO曹国亮对记者表示，其对自身的定位就是低毛利，“当我把微利或者低盈利的状态当成是我以后取胜的准备，那我就（可以）很坦然地接受。”

“浪费是很可耻的。”曹国亮透露，“我们把管控损耗作为核心诉求。我们一般预留的损耗在5个点，如果超过预留损耗之外3个点是很严重的‘犯罪’，这块我们做了苛刻的管理。”

值得一提的是，供应商与盒马并不是一对一的关系。

“盒马不是我唯一的客户，但是它是最大的客户。”上海艺杏食品有限公司总经理陈卫江对记者表示，每个生产型企业成本的管控逻辑是一样的，（都是）从原料、能源等方面进行去管控，“跟盒马合作最大的好处是它有计划的量，这是最大的亮点。有了这个量，我才能做后续的生产计划跟成本测算。”

陈卫江认为，不是说价格低了以后品质就低，“价格低是来自固定的生产量，是我内部和上下游共同的努力。”新零售，到底“新”在哪里？

众所周知，盒马向来有新零售的“扛旗手”之称。

在天猫微博官方账号，还可以搜到当年阿里将盒马鲜生推至台前的一条微博。在这条发表于2017年7月14日的微博中，天猫方面给当时的盒马下了个定义：通过数据驱动，线上、线下与现代物流完全融合，是对超市重新定义的新零售产物。

线上线下融合，是盒马承担的历史任务。现在，这一历史任务早已完成，但做到线上线下融合的零售商远不止盒马一家。盒马需要回答一个问题，那就是自身的核心竞争力究竟是什么？

本次大会上，侯毅提到，中国零售面临的竞争跟世界其他市场不同，面向中产的折扣化超市是巨大的蓝海市场。与国外市场相比，中国零售市场的线上服务是一大特色：盒马首创的线上APP下单、“30分钟送达”服务拉高了中国零售服务的门槛，也意味着中国零售面临的是包括线上、线下在内的全面的、互联网化的竞争。

在这场线上线下的全面竞争中，盒马的确曾经是一个“跑在前面的人”，但时至今日，如果盒马想要切实的行业地位，便需要再一次找到自身存在的核心价值。回顾盒马的出生与成长，这场价格力之战，或许是盒马打过的最硬核的战役，也可能是盒马真正意义上的“立身之战”。

这场价格力之战，或许是盒马打过的最硬核的战役

在近日的大会上，侯毅又一次提到了“新零售”一词，他表示，新零售进入2.0时代，重心转向提升商品价格竞争力。

在经过一段时间的纠结后，侯毅将目光重新放回了线下，市场看到的就是今年盒马高速拓店。

9月，盒马迎来开店狂潮。据盒马官方消息，盒马9月会开出30家门店，包括16家盒马鲜生门店、3家盒马mini门店、9家盒马奥莱门店、1家Premier店以及1家盒马X会员店。国庆黄金周前，仅盒马鲜生门店数量就将突破350家。9月27日，盒马旗下首家高端超市Premier黑标店也在上海亮相。门店规模的快速扩大，也是盒马与供应商博弈、并进行OEM的底气。

侯毅表示，随着以盒马为代表的零售商进行折扣化变革，将让线下门店重新迸发活力：与线上零售服务线性增长的成本相比，线下门店的成本较为固定，成本更低，将整体呈现比线上更明显的价格优势，消费者重回线下指日可待。

在线下线上一盘棋的大背景下，山姆在国内的发展正令盒马感到焦虑。

今年8月，侯毅在接受采访时表示：“山姆这个业态是美国的商品类与中国的互联网技术结合，它是一个新零售，盒马也是新零售，如果我们竞争不过山姆，就意味着消费者未来会选择别人，而不是我们。”侯毅认为，这个全国范围内的竞争不是一天两天，是长期的竞争。

如若盒马真能打赢折扣化这场仗，与大卖场等零售商就在根本上出现了不同，在中国零售史上，才可能真正占据一席之地。

百联咨询创始人庄帅接受记者采访时表示，盒马能否做好折扣店的关键还是要看供应链实力和运营能力，目前来看盒马在这两方面的挑战还蛮大的，“折扣店最大的感知是知名品牌商品的折扣力度（需要销售规模支撑），其次是非知名品牌和自有品牌获得更高利润。”

庄帅认为，中国的零售电商行业“公敌”是拼多多，“盒马目前大概率只能从生鲜商品突围，但是这个品类经营难度很大，盒马有基础优势，不过还有很大的提升空间。”他还提到，山姆拥有着强大的全球供应链，“山姆其实也是折扣店，知名品牌的折扣力度是非常大的，很多知名品牌商品价格低于拼多多。”

“盒马现在的政策是差不多三分之二的品牌都下架，整体走向OEM化，这对于团队来说挑战是非常大的，需要非常多专业的人对供应链进行判断和把控。”杨亦认为，在此大背景下，盒马在供应链品质的把控上会承受不小的压力。

不过，可以确定的是，当下的盒马很确定自己要的是什么。

侯毅认为，零售企业的核心竞争力在于服务能力、差异化能力和价格竞争力。盒马方面表示，接下来价格竞争力会是盒马此次变革的核心目标，通过变革“形成真正有竞争力的商业模式”。

不过，变革是把双刃剑，敢变是优点，但盒马的变化不定也给供应商留下了“特别能折腾”的印象。如今，侯毅和盒马再次站在了一个新的起跑线上，前方是一道道高高的跨栏。