新经济新业态下“大强优”全功能网点建设

随着互联网技术和金融科技的快速发展，“以网点为据点、坐等客来”的传统经营模式，不能满足现如今金融业的激烈竞争和网点运营管理高效能需求。

一、商业银行网点发展现状

（一）网点经营过程中面临的问题

1.配套金融服务相对滞后。随着银行业的发展，传统银行网点的存、取、汇的交易功能被边缘化，商业银行围绕场景建设打造一站式金融服务圈所能提供的配套金融服务及增值服务还比较单一。

2.人员营销能力薄弱。网点转型不仅要在智能化、轻型化定位下，通过流程梳理实现功能的转变，更重要是“走出去”，目前网点营销人员营销能力较低，全员营销的格局尚未建立。

二、新经济新业态下网点转型面临的挑战

（一）科技改革亟需加深。部分商业银行虽然开展由传统人工柜台向智能超级柜台迁移的硬件设施改造。但科技赋能做的还远远不够，体现竞争力的金融场景建设滞后。

（二）获客渠道逐步多元。虽然网点仍然是银行经营的主阵地和主渠道，但随着互联网金融和传统银行转型升级的冲击，“坐商”模式已无法提升市场占有率，他行获客渠道越发多元，“走出去”“做营销”已成为必然趋势。

（三）客户需求趋于定制。面临互联网金融便利化、客户需求多样化、运营模式加速转变等多重压力，传统的银行网点已无法满足客户的金融需求。部分银行缺少规范化、体系化、精准化、持续化的权益设计和活动策划，品牌影响力带动的客户虹吸效应不足。

三、“大强优”全功能网点建设路径

网点效能提升和变革正如火如荼进行，要想全面提升网点经营效能，在激烈的竞争中崭露头角，必须增加营销力量，促进网点发展向精细化、专业化、差异化、智能化转型。

（一）加强顶层设计，健全政策支撑

由于网点区位辐射的重叠性和网点负责人的流动性，可以通过制定片区管理措施，将具备相同区位因素的网点按照片区实行统一管理，整合资源，集中优势，提升效率，协同作战。一是整合相邻网点客户资源、政策资源、人才资源、信息资源，形成协同作战合力。二是加强班子建设，充分发挥班子核心领导作用，优选片区负责人，统筹管理片区网点事务。三是把先进网点的管理理念、管理文化、营销经验和做法在片区网点进行统一推广，对获客、活客起到积极推动作用。

（二）加快网点转型，提高服务水平

一是推进网点功能建设，由交易结算型向营销服务型转型，将网点由“社区金融服务中心”向“社区综合服务中心”转变，扩大金融服务外延，满足其泛金融服务需求。二是强化网点营销力，从“做服务”向“做营销”转变。常态化组织员工走出网点外拓营销，扩大网点辐射面，最大限度地发挥人力资源在获客、活客方面的积极作用。三是细分客户层级，以精准服务提升客户贡献度。立足于区域布局合理化、业务匹配最优化、综合效能最大化、功能定位社会化等提供个性化和差异化服务，构建网点自身竞争优势。

（三）推进大数据战略，融合线上线下渠道

通过数字化手段，借助“微银行”渠道，打造社交银行平台，推进横向金融。一是建立统一的网点厅堂数字化运营管控平台。在数字化技术和系统的支撑下，商业银行柜面业务流程得到优化，金融服务便利性持续提升，实现了网点智慧管理、智慧营销、智慧安防。二是零售业务与网点转型“两转合一”，加速线上线下一体化融合发展。依托数字化营销模式，实现了数字化客户关系管理，提供了精细化、便捷化的线上零售金融产品与服务。三是做好智慧场景建设，拓宽获客渠道。通过智慧场景建设形成智慧私域流量群，将存款、普惠金融、理财、保险等信息触达智慧场景客群，进一步提升网点拉新促活率。（此文作者：农行建邺支行 陈巍伟）