传统零售业必须“上线转型”吗？要怎么转，怎么变？

随着互联网技术的日益发展，互联网已经深入我们生活的各个角落，同时伴随着淘宝、京东等线上购物平台的发展和壮大，我国的传统零售业面临着巨大的打击与压力，纷纷面临着消费需求饱和、销售增速下降的情况，甚至出现“闭店潮”的现象。

而在2016年，将互联网作为基础，以大数据、人工智能等先进技术为手段，从产品和服务的生产、流通销售过程入手，对其进行升级的新零售再次被提出，进一步对传统零售业造成冲击和威胁。而零售业作为我国的民生行业，对于我国的经济发展具有重大作用和意义。因此，互联网的发展对于我国零售行业的影响是非常巨大的。在这种背景下，传统零售业的发展问题成为整个零售行业的关注焦点。

一、传统零售业为何要转型

新零售并不是简单O2O，是一种线上与线下无割裂的新的形态。由传统零售发展到新零售，而零售业的整体格局也时刻面临着变化。但是伴随着国内零售实体不断遭受互联网的冲击，线下的实体门店也面临着持续不断的闭店潮，就连赫赫有名的家乐福和沃尔玛都受到冲击，大范围的闭店。因此，我国传统零售业所关注的核心就在于如何在新零售背景下成功适应转型的同时不断地获利。

更具体的描述盈利模式的话，也就是公司实业经过同自己和利益相关者的资源进行整合，并由此形成的一种价值制造、价值摘取和益处分派的方法。如果企业尚处在刚刚转变的阶段，会面临种种困难，此时一套高效的盈利模式就能帮助企业发展，起到一个关键效果。由此我们可以看出企业由自身的运营标的和未来的发展规划，定制属于自身的，跟随公司的发展领域和效率的模式具有非常重要的意义。

二、零售行业“一哥”

华联综超总部位于北京，其主要经营范围是超市零售，建立了自己的零售网络，覆盖范围达到全国。在华北、华南、西南甚至东北等多地区均有门店分布。公司的超市经营模式多样，包括自营、联营以及租赁等三种形式。

公司成立于1996年6月的北京，成立时名为北京华联商厦有限公司。刚成立时公司的注册资本达到2700万人民币。同年，公司增资，注册资本达到3，000万元人民币。

1997年，股东又通过现金增资5000万，此时公司的注册资本已经达到8000万人民币。公司经过多年的发展，已经有一百家门店分布在全国各地，在全国20多个省市均有门店存在，同时也积累了丰富的零售管理经验，并在长期的发展过程中拥有稳定共赢的合作供应商，较早的在部分地区抢占了领先的市场，并且建立了良好的口碑，为今后的稳定发展打下了坚实的基础。

2001年，当华联还刚成立时,利润模型采用的华联采购价格和销售价格之间的差异模式,或传统超市的销售形式，依靠销售价格和商品的成本之间的差异赚取利润。

这是最原始的盈利模式，规模越大越有谈判的基础。但这种盈利模式利润来源较为单一、缺乏核心竞争力同时交易成本也较高，随着企业的不断发展壮大，华联综超的商品范围及种类不断增加，它逐渐发展为一家大型的综合性商超企业，这种原始的盈利模式已经难以满足企业的增长需求。

2005年，华联综超开始扩大版图，在全国增设连锁。此时的华联综超扩大了自身的规模，同时进一步完善了自身的盈利模式。它增加了新的获利渠道——租赁销售空间。

这时，规模化扩张与收取渠道费用盈利模式成为了它新的盈利模式。企业在不断增长的前期是可以通过连锁经营的方式来增加自身的利润水平的，但随着市场发展，市场空间不断饱和，利润增长也会不断地趋于平缓甚至最终停滞。

华联通过规模化的扩张，能够大大提升自身的铺货率，这就使得拥有强大分销能力的华联具备一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此收取渠道费用。但同时这种方式实际上增加了供货商的对立面，竞争大于合作。过度使用这一模式很可能造成产业生态的恶化。

2011年，由于互联网的高速发展，传统零售业的变革也迎来了新的春天，线上线下双线发展的O2O模式开始崭露头角。2014年3月，华联正式推出华联网上商城，作为华联电子商务的网络平台，华联网上商城利用了其强大的资源平台优势为终端客户及线上客户提供优质的网络资源产品与服务。

同时通过丰富自身的商品推介和线下渠道的推广，将线上线下优质资源整合起来，强有力的推动了线下产品的销售。此外华联还首创了“网络便利店”，秉持先进的管理经营理念，并通过公司三位一体的战略规划，华联公司靡下的所有门店的最高形式便成为了便利店。

赶着全球电子商务化的风潮，把便利店变成“万物店”，引领国内的零售门店实现科技化、技术化以及信息化的转型。华联的“网络便利店”把科技带来的便利转化为服务以及客户体验的升级，给消费者带来新的一站式购物体验。

会员可以通过“华联网络便利店”购物机的引擎搜索，提出消费和服务需求。系统根据客户的需求,将指令传递给属地公司的信息处理系统（部门），由属地公司的执行系统（部门）将终端需求通过属地仓储商品直营部门或借助第三方物流，将配送商品批交付给辖区“华联网络便利店”，客户可选择自提或选择有偿配送交付。

综合来看，华联综超的业务基础仍在食品销售上，总营业收入的大部分首先都是由视频创造的，这也能说明华联综超始终聚焦于食品的经营，相反非食品就占比非常低，对于整体的创收贡献较少。从产品的毛利率来看，在2018-2020年期间，由食品所带来的创收在整体创收中所占的比例能够基本持平，但仍有不断上升的指标——毛利率，并在2020年达到了15.59%，同比增长了4.89%。

然而由于生鲜的储存和运输成本比一般商品高，一般生鲜及加工部分会处于较低水平。2018年-2020年，食品业务销售收入在总收入中占比一直维持在80%左右，所以华联综超主要的营业收入还是来自于传统的生鲜。

三、华联模式下的零售

零售业务是华联聚焦的重点，但单一超市的业务结构单一，很难全面满足消费者的核心服务需求。从中可以看出，华联仅仅依靠自己的核心产业生鲜零售是不足以支撑公司的未来长足发展的。华联在这方面，能够全面覆盖消费者从线上到线下、从城市到乡镇的购物需求，其线下门店包括综合超市、便利店等，能够形成不同情景的业态。在线上，华联也在不断地拓宽自身的业务范围，增加产品种类，从而丰富自身的业务结构，增加自身的核心竞争力。

华联综超将主营业务的核心放在各个年龄、各个阶层的消费者，由于华联综超的主要销售产品为日常的蔬菜、水果以及一些生鲜产品，主要的利润对象为中老年客户以及小部分的上班族白领，而同时这些消费者又可以被重新分类为线上消费者和线下消费者。

目前华联着力发展“线上线下双线引流”的模式，能够从线上和线下同时吸引顾客。其线下门店的主要表现形式就是一些综合超市以及便利店，而这些店铺的主要消费群体是一些对手机等线上购物较为陌生的年龄较大的中老年客户，这些人的购物习惯更倾向于去线下门店购物，家庭线下购物的愉快体验也让他们更倾向于线下购物。

而经营店铺选址也同样重要，由于蔬菜水果等生鲜食品是生活必需品，华联将门店大多开在一些社区附近，还能够获得相对稳定的顾客人群。

利润屏障，即企业为了保护利润不被对家掠夺所采取的种种业绩手段。换句话说，就是为了守护利润源而筑起的一道道城墙。华联通过新零售背景下对供应链的管理来实现自身的利润屏障。

公司从经营策略到自身的仓储物流仍将生鲜业务作为主体，在生鲜商品的采摘上建立了国内外联合的直采体系，能够达到生鲜产品的直采、销售的效果，从而保证生鲜商品货源的物美价廉、品类丰富。而对生鲜食品以外的食品及日用百货，公司有自己的采货部，与国内外上百个知名重点品牌建立了合作关系，能够直接从终端供应商拿货，保证了产品的质量安全以及低价。

针对公司出现的线上线上双向引流效果不佳、公司内部资源分配出现矛盾一系列问题，为了提升公司对资源调配分发的能力，从营销政策上应该实行对网络和线下的同步协作营销。

华联在自身的新零售布局上非常看重为客户提供的消费环境问题，这就对加盟产生了一定的要求，保证公司所有的加盟店能够顺应品牌布局得到良好的购物体验，增加客户的回头率，减少“一锤子买卖”的现象。

小结

为了融合自己的线上线下的客户群，必须在所有平台统一自己的产品价格，这也是对线上线下的信息进行统一化，减少由于信息差造成的客户满意度低的问题，同时对线上客服以及线下员工的工作进行统一的标准化培训。

而针对线下门店对线上客户存在影响的问题，解决的关键在于加强华联自身的品牌影响力，这样对于线下门店比较少的区域也会吸引潜在消费者处于对品牌价值的认同而选择在华联的线上平台进行购物。在互联网如此发达的当下，华联可以通过加大品牌宣传以及建设，加强消费者对华联的品牌认同感，促进消费。返回搜狐，查看更多

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