面对疫情后酒店发展困局，东呈集团寻求破局方案

东呈集团最近又有大动作，于11月正式启动全面的组织变革工作，在国内领先的管理咨询机构——远卓管理咨询公司的全程咨询辅导支持下，加速朝着“品牌化经营、平台化赋能、区域化发展”的全新组织形态和强矩阵化管理运作模式迈进。

东呈集团前一个大新闻是在几个月前，7月1日，向深交所主板递交了招股说明书。东呈集团IPO正式启动。

过去16年，东呈依托过硬的产品服务、高效的运营管理、扎实的市场渗透，成为了经济型和中档酒店市场的优等生。东呈集团现有13个自主酒店品牌，接近30项酒店产品，具备较强的品牌知名度和市场影响力。已建立覆盖经济型、中档、中高档和高档各个酒店档次的品牌矩阵，核心酒店品牌得到了市场的认可。据中国饭店协会2022年发布的报告，从酒店规模上，“城市便捷”在经济型酒店品牌中排名第6，“宜尚”在中档酒店品牌中排行第7，“柏曼”在中档酒店品牌中排行第12。

不过，面对疫后连锁酒店行业的的变局，东呈集团董事长、CEO程新华坦言，这些还不足以让东呈走向更长远的未来。

这是一场被程新华形容为“应对未来关键五年”的组织变革升级。“东呈在国内连锁酒店行业发展的上半程立稳了脚跟，在疫情扰动、行业重整的下半程开启之际，东呈必须进化为更具竞争力、让消费者与投资者都更为满意的高效组织。”

东呈通过本次组织变革升级，将建立起“品牌化经营，平台化赋能，区域化发展”的全新集团化组织形态，强力打造四大品牌事业群、三大赋能平台、八大战区。

东呈为这场变革做了充分的准备。

据远卓总裁刘军介绍，这次组织升级是从变革组织、激发活力、推动发展三个基准维度进行发力，让全新组织架构更好承载东呈的战略规划，全面持续的激发组织活力，培养更多的复合型经营人才和专业人才。

组织升级完成后，东呈计划构建起“强总部、硬条线、重平台、精前端”的组织生态系统，形成赋能平台与业务主体、集团总部与区域机构的交互联动。

东呈集团是一家以加盟酒店为主的酒店企业。东呈这次组织变革升级的一个重点就是平台化赋能，在集团总部的层面上重点培养建设赋能平台。程新华将总部平台与职能部门定义为是服务一线、服务事业群的组织：“总部搭建赋能平台，对一线有力支持；总部是服务‘打粮食’的，‘打粮食’的服务客户，一定要形成这种观点。”

程新华过去多次提出，全要素综合赋能的能力将成为未来新一代酒管公司的核心能力。他认为，打造平台化赋能的组织，就是要从垂直管控思维转向平台赋能思维，进一步夯实东呈全要素综合赋能的集团优势，同时也培育新的赋能能力。

在此次组织变革中，在既有全要素赋能的基础上，东呈计划将过去16年发展形成的酒管能力进行整合升级，构建以产品研发为赋能核心的产品创新平台，以筹建和运营物资供应为赋能核心的供应链平台，以中央营销输客为赋能核心的东呈会平台。

业界分析，东呈之所以把产品、供应链、输客能力置于平台层面打造，是希望通过集约化投入和建设，把拥有共性的连锁酒店底层能力，赋能给各个品牌业务主体，进而提升各个品牌门店的运营和业绩产出，提升效率并降低成本。

东呈此次组织变革升级的另一个重点是区域化发展，进一步从区域深耕走向全国布局，将全国市场按地域划分为八大战区。

在外界看来，这也是东呈集团走向具备全国影响力酒店集团的重要一步。据刘军介绍，区域内实行两轮驱动的组织架构，发展事业群推动属地区域内项目的开发与营建，品牌事业群主导属地区域内品牌的落地与运营，两轮驱动共同构成东呈从开发、设计、营建到运营、服务的全链条价值实现。

作为连锁酒店的基本单元，东呈集团分布在全国的酒店生长出东呈“以客为尊”服务的繁枝茂叶。东呈要把精锐力量投放到一线、投放到基层，回归门店，把一个个门店营建好，把一家家门店运营好，打造全链条价值服务的属地优势，更好地服务消费者和投资人。