36氪专访丨保时捷创投董事总经理Ulrich Thiem：每投一个项目都要承诺合作

文丨彭苏平

编辑丨李勤

大型车企往往配备不菲的投资团队，以发掘创新项目，抢先市场一步提升公司的业务和管理水平，豪华车企保时捷也不例外。

6月12日，在今年的创新开放日活动上，保时捷宣布投资能源互联网公司电享科技。这是保时捷创投在中国直接投资的第三个项目，此前它还投资了做虚拟偶像的万像科技，以及做3D打印的远铸智能。

部分项目已经应用在保时捷的业务流程中。比如远铸智能，就为保时捷提供了3D打印机器，升级了德国魏斯阿赫研发中心的部分3D打印设备。

但五年三个项目，这样的节奏不算快。

保时捷创投董事总经理Ulrich Thiem对36氪等媒体表示，保时捷创投的所有投资都是基于战略协同、而非财务回报来做，因此不会像市场化基金那样频繁、快速地出手。“我们考察一个企业的周期至少6-9个月，然后才会考虑是否投资。”

据称，为了保持战略的协同性，保时捷内部要求，每一个投资项目都要得到一个业务部门的确认，承诺与该项目合作。

这保证了保时捷创投投出的每一笔项目，都能在集团的具体业务中发挥价值。但是，另一方面，这也在一定程度上拖慢了该团队发掘新项目的节奏。

今年4月，保时捷宣布创投部门将转型成独立子公司Porsche Investments Management S.A.，总部设在卢森堡，而保时捷已划拨2.5亿欧元用于初创公司的投资。

Ulrich Thiem表示，独立为子公司后，保时捷创投的投资决策将从集团总部转移到平台内部，因此创投团队将拥有更强的投资自主权。

这意味着，保时捷创投此后的投资节奏有望加快。截至目前，保时捷直投的项目中没有纯财务的投资，据保时捷创投中国区负责人龚挺，未来在下一代创投平台上，会进行一些更自主化的、偏财务性的投资行为。

保时捷创投的投资方向主要有四块，包括汽车产业链及出行、智慧企业、可持续发展（碳中和、循环经济、供应链可持续化），以及出行以外的其他战略新兴领域，比如飞行汽车、电动自行车等。目前，保时捷直接投资了大约60家新兴公司。

在保时捷全球的项目池子中，中国初创企业的占比相对不高，从投资侧重上看，保时捷对中国创投的定位，也更多是服务于市场销售及ESG等板块，暂少涉及到汽车研发等更前端的领域。

Ulrich Thiem表示，在中国投资的方向和总部一致，但侧重点不同，欧洲离供应链较近，会更多地关注汽车产业链相关的投入，在中国则会更多地偏向出行以外，关注以客户为中心的技术，以及可持续发展等。

“中国拥有独立且完善的风投生态和初创公司生态，我们相信，在这些生态里能出现比较成功和优秀的企业，我们也将持续加大在中国市场的投资。”

以下是媒体与保时捷创投董事总经理Ulrich Thiem、保时捷创投中国区负责人龚挺的对话内容，有删节：

问：和电享科技的合作是怎样达成的？

龚挺：我们2019年就已经接触了，也一直在观察，他们的业务和保时捷有没有协同之处。投资对我们来说不是一次性行为，而是希望由此与初创公司建立长期合作。

2019年电享科技的业务重心在充电桩聚合，这个行业一直竞争激烈，已经有很多头部玩家，因此这些年他们的商业模式也一直在演变，慢慢进化到虚拟电厂，天花板一下子拉高了。

同时，电享科技与保时捷中国的合作也落地了。在海宁保时捷中心，他们将店内的光伏板、储能、充电桩等所有系统打通，做了一个“光储充一体化”的概念验证项目。这也是我们投资的一个重要前提和契机。

问：这两年国内创业市场不再火爆，你们觉得现在的投资环境怎么样？

Ulrich Thiem：与市场化基金相比，我们投资策略上最大的不同在于，我们有很强的企业属性，不会把财务回报作为唯一指标，而是更关注被投项目和企业之间的战略协同，以及我们能够为这些项目带来的战略价值。因此我们的投资活动，不会受到当前大环境的影响。

问：中国的初创企业与其他地区相比有什么特点？在哪些赛道和领域是一定会选择中国的初创企业的？

龚挺：目前中国的初创生态比国外要“卷”。一个新的细分赛道出来，创投机构在美国市场能观察到20、30家左右的公司，但在中国，如果告诉我有300-500家，我一点都不会奇怪。

第二，可能和大环境及创业者的心态有关，前几年国家层面也在鼓励创业，我个人观察，有一些创业者还是有些浮躁。具体体现在，很容易被风口驱动，元宇宙火了全部都去做元宇宙，AIGC（人工智能生成内容）火了全是AIGC，NFT（非同质化代币）火了全都是NFT，很容易盲目地往风口里扎，导致竞争加剧，甚至是相对无序的竞争。

保时捷创投首先要确保，看的标的跟业务有一定的协同和关联，不应该被所谓的风口所影响。

问：企业风险投资是如何考虑退出策略的？

Ulrich Thiem：我们目前还是比较年轻的投资力量，所以暂时还没有非常明确的退出计划。

但现在我们开始往下一代创投平台发展，也正面临上一代投资项目退出的安排，共有三个潜在的渠道。

第一是战略性退出。这不代表我们把被投公司的股份全部卖掉，而是把他们发展成长期的合作伙伴。比如之前合作的克罗地亚的Rimac，我们会根据集团总部的要求，跟他们建立起长期的战略合作，同时，保时捷创投会长期、持续地持有他们的股份；

第二是财务性退出。也就是把股权卖掉，前提是被投企业的估值达到了一定的水平，能够满足我们内部设定的财务KPI要求。但是如果与该项目合作的业务部门不同意退出，我们会采取第一种战略性退出的方式，长期持有股权，但会把他们发展成跟业务深度绑定的供应商合作关系，将其转为战略投资而非风险投资。

举个例子，我们也有过基金投资，是更加财务导向的，以有限合伙人（LP）去投普通合伙人（GP）的方式。其中还包括我们投了基金公司Headline的第五期和第六期基金，我们以LP的身份退出，再把钱投到第七期的基金里面，这就是一个财务性退出的例子。

第三是我们不太希望看到的情况，比如说某个被投公司财务表现不是很好，同时业务部门也不愿意继续支持，我们就会把它从公司内部的投资项目里注销。

并不是所有的创业项目都能成功，我们要承担一定的风险。相信各位也听过，很多风险投资基金是靠一两个项目养活一支基金，作为一个投资人，也许你凭借风险偏好获得了一个高倍回报的投资项目，但同时这也意味着另一边可能会有很多失败的项目。

这也是中国市场的一个特点，因为更加激烈的竞争，我们往往会在市场中看到更多、更早的退出，可能是因为项目失败，也可能是因为对市场的预判出错。

但现在看来，中国还是有着比较独立且完善的风投生态和初创公司生态，我们相信，在这些生态里面能出现比较成功和优秀的企业，从财务回报的角度，未来能达到很好的估值或者估值倍数，因此我们也将持续在中国市场加大投资。

问：有没有第四种可能，公司本身没有更大的成长空间，对你们来说又很需要，就直接收回来了，或者变成控股股东？

Ulrich Thiem：这涵盖在第一个概念里面，也就是战略性退出。

具体可以细分为两种，一种是刚才所举的Rimac例子，我们保持少量的股份，但把他们发展成长期合作的关系；第二种，如果从业务布局上来看非常合理，我们可能会完全收购，或是变成大股东，比如一家做电动自行车的克罗地亚企业Greyp。

问：你们投什么阶段的项目？一笔投资给多少钱觉得比较合适？

龚挺：我们会看比较早期的项目，会关注但不太会投第一轮，区别于天使投资人。我们也希望把风险投资作为一个很重要的创新工具，将一些新的技术和商业模式带到保时捷的生态中。因此，我们也不会看特别成熟的阶段，一般来说会看A至B轮。比较合适的投资额度是几百万美元或者几百万欧元。

Ulrich Thiem：我们反复提到，要追求战略协同，但这不是投资进去马上就可以实现的，可能需要5年、6年、7年甚至更长的时间，尤其是在汽车领域相关的行业。所以，我们进入的节点相对较早，在A轮左右，通过双方的合作允许公司有成长的空间，来慢慢实现其价值，同时成长为B轮公司、C轮公司以及之后形成工业化。

在这些阶段，我们会时刻关注被投项目的战略价值，也就是我们说的“风险客户”。一方面，我们需要懂投资的专业人士，从投资的角度看被投项目；另一方面，我们也需要企业内部人士，即能够理解创投生态，又谙熟保时捷内部流程，能从业务的角度看被投项目。

问：这是不是对业务部门有点难？因为A轮阶段的项目是非常早期的，这个矛盾怎么解决？

Ulrich Thiem：保时捷会提供投资指引，由监事会和内部投资工具来制定。

我们在明确要投早期阶段的项目的情况下，会给被投公司足够长的时间来让他们成长。跟业务的磨合是存在的，这也是投资团队要做的事情。任何基金的投后管理都要给被投公司提供所谓的赋能，我们的赋能之一就是和业务怎么磨合。

我们会在一定的时间周期内，不断确认被投公司是否能稳步增长、是否能带来战略价值。同时，在第一次对一家公司进行投资后，我们至少会有一至两轮的追加权力，也许过了一段时间没有特别明确地看到其战略价值，但还是认为这家公司非常有潜力，我们也会持续追加，比如万像科技、远铸智能，我们去年都追加了投资，目的是给予充足的时间来实现战略价值。

问：既然不追求财务回报，而是看重业务协同，投后期的公司会更容易。

Ulrich Thiem：保时捷创投只是保时捷的投资工具之一，保时捷内部有不同的部门，对不同阶段、不同类型的初创公司进行投资。

保时捷创投是早期阶段的投资工具，是整个战略中的一环，有更多的决策自由，也需要分散决策风险。早期的参与和介入，可能会为后期节约成本，我们在内部也是有评估的，但不代表我们完全不考虑C轮或后期的投资项目。

保时捷总部有专门的部门负责战略投资和并购项目，这个团队专注于战略性少数投资和战略性控股投资。

此外，保时捷还有Company Building的概念，类似于孵化+天使投资。他们会在一家公司还没有成型的阶段，就直接和潜在创始人、团队联络，比风投团队做的事情更早期。

保时捷之前领投了一个C轮投资项目Group14。该项目从一开始就定位于战略投资，跳过了早期的轮次。在这个项目上，创投团队帮助战略并购团队完成了项目，我们内部评估，如果在早期A轮阶段就投资，能够节约多少资金，但这个项目接触到的时间晚了些，所以就只能由战略并购团队以战略投资的形式完成。