不赚“快钱”的佳沛：蒋时杰解密新西兰国果如何在中国“慢养”出43亿生意

每年四月，南半球的风带着初熟的果香，吹向北半球的广阔市场。对于全球奇异果巨头佳沛（Zespri）而言，这不仅是又一个丰收季的开端，更是对其在中国市场深耕二十余载战略的年度检验。

2024年，佳沛中国市场销售额突破10亿新西兰元（约43亿元人民币），占全球销售额的比重高达25%，中国已连续四年稳坐佳沛全球最大单一市场的宝座。

"与每个中国人共享奇异果的营养与美味"是佳沛大中华区总裁蒋时杰对中国市场长久的愿景。在接受澎湃新闻专访时，蒋时杰语气温和而坚定。这位在快消品行业沉淀二十年后转战生鲜农业的掌舵者，用过去七年的时间，带领佳沛在中国这片机遇与挑战并存的土地上，画出了一条令人瞩目的上扬曲线。

在消费升级与健康浪潮交织的中国市场，一个进口水果品牌何以能持续俘获人心？在本土品牌崛起、全球竞品环伺的当下，佳沛的护城河究竟有多深？当“性价比”成为新的消费热潮，佳沛的“高品质”故事又该如何续写？

佳沛大中华区总裁蒋时杰

“非标品”的极致标准化：佳沛体系的“窄门哲学”

“农产品最大的挑战是什么？是欠缺标准化。”蒋时杰开门见山。他坦言，自己从快消品行业转入农产品领域，最初也曾为一颗新品种奇异果需要15到20年研发周期而感到“不适应”。“它受环境、气候、运输影响太大了，非常难标准化。”

然而，正是这块“硬骨头”，佳沛啃了七十余年。

“我小的时候就知道猕猴桃，论斤卖。佳沛进来（中国市场）后，它叫奇异果，开始按个卖，每个都贴标签，而且大小、口感几乎一致。”这是一位普通消费者的朴素观察，却点出了佳沛的核心竞争力——将极难标准化的生鲜农产品，做到了极致的“非标品中的最标准”。

蒋时杰将此归功于三个核心要素，首先就是专注。“70年，只做奇异果这一个品类。”从研发、种植、储存、运输到营销，佳沛的整个端到端供应链都围绕这一核心。蒋时杰强调，“专注，或者说专心，这是第一个要素。”这种专注，在新西兰的果农身上体现得淋漓尽致，“你跟他们交流，他们会说‘我们只会种奇异果’，很多都是三代传承。”这种聚焦，拒绝了“卖得好就做点苹果、做点梨”的横向扩张诱惑，选择了一条“窄门之路”。

其次要归功于佳沛的“单一窗口”（Single Desk）模式。1988年新西兰成立的奇异果营销局，确立了佳沛作为新西兰奇异果（除澳洲外）唯一出口营销商的地位，并由国家监管。蒋时杰认为，“这个模式非常重要”，它保证了资源的集中和战略的统一执行。

最后要交给时间，“佳沛并非一开始就一帆风顺，也经历过起起伏伏。”蒋时杰回顾道。七十多年的产业化经验，让佳沛在不断地总结教训、完善提升中，构建了强大的“佳沛体系”。这个体系涵盖了从品种研发、种植技术、采摘、品控、分级、包装、冷链物流到市场推广的每一个环节。“我们靠的是完整的产业生态体系在前行，不是某一个点非常强，而是整个体系非常强。”

这三大基石，成就了稳定的高品质产品，也成就了“佳沛”。在中国上万亿的鲜果市场中，品牌寥寥无几，核心原因之一是毛利低，难以支撑品牌投入。而佳沛通过高品质实现了溢价，从而有资源持续投资品牌。“建设品牌就像养孩子，每年都要投资。”蒋时杰说。

“我们做的所有工作，都是希望每一个消费者，不管线上线下买到一颗佳沛奇异果，切开，用勺子舀一勺放到口里，任何时候感受都是非常一致的。”

“需求先于供应”：佳沛的中国市场“长坡厚雪”

回顾2024年的成就，蒋时杰总结为：需求永远做在供应之前。

蒋时杰解释道：“如果我的需求是10，我的供应可能只是9。听起来很奇怪，在中国这么卷的市场，这不是有钱不赚吗？”

这正是佳沛的智慧所在。蒋时杰认为，经济学的基本原理是供需关系。“需求持续大于供应，虽然可能失去一些增长机会，但整体收益一定可以获得溢价。”这种溢价，使得产业链上的所有利益相关方——果农、包装厂、冷库服务商、经销商、批发商——都能从佳沛身上获得稳定且持续的收益。

“果农收益好，他就会专心种好奇异果；合作伙伴收益稳定，他就会专心把冷库、分销做好。”蒋时杰将佳沛比作一个“指挥家”，“我们希望产业体系里的方方面面能够各司其职，又能拧成一股绳，共同抵抗农产品‘过山车’般的不确定性。”

这种“不赚快钱，赚长久稳定收益”的理念，让佳沛在面对市场波动时更具韧性。“佳沛对于合作伙伴的价值，是一个基本盘。从佳沛身上赚到的不是暴利，但也不会亏钱。”这种“长期主义”的定力，在快速迭代、追求爆发式增长的中国市场显得尤为可贵。

目前，佳沛的分销网络已覆盖中国72个城市、55000家门店。蒋时杰表示，会继续深耕现有市场，并逐步拓展新城市，力争2028年中国市场供应量超过6000万标准零售箱。“中国城市的宽度和纵深度非常吸引外资企业。但我们在拓展新市场时，一定会看老市场是否还有机会。比如上海的家庭渗透率约45%，北京广州深圳约30%，成都重庆约15%。现有市场的精耕细作空间依然巨大。”

渠道方面，佳沛早已不是单纯依赖传统商超。从十年前“背靠背”进口模式转为自营进口模式，佳沛得以直面市场，与中国供应链建立全面战略合作。如今，佳沛建立了专门的电商服务团队，与天猫、京东等传统电商，抖音等兴趣电商，以及叮咚买菜、小象超市、京东到家、美团等O2O到家平台深度合作，将非标品的生鲜水果打造成适合电商经营的标箱和规格。“我们积极打通线上线下，确保消费者无论何种渠道，都能便捷购买到标准化的优质产品。”

本土化探索与可持续愿景：从一颗果到一片生态

当被问及佳沛体系是否会应用到其他水果品类时，蒋时杰的回答斩钉截铁：“没有，我们只做奇异果。”这种专注延伸到了佳沛对中国本土种植的审慎态度。

自2015年起，佳沛便在中国进行种植试点。2021年3月，佳沛在成都设立研发办公室，以研究四川现有的果园种植为起点（四川是中国最大的黄心猕猴桃种植区），评估在全国范围内种植佳沛奇异果的潜力，核心目标是研究中国种植是否能支持佳沛“12个月全年供应计划”。

“我们希望消费者一年365天都能在货架上看到佳沛奇异果。”蒋时杰坦言。目前新西兰产季约为4月至11/12月，加上意大利等北半球产区的补充，佳沛在中国的销售期约为9—10个月。为实现全年供应，是否有机会在中国推广本土种植会是重要的一环。

“成都团队正在为佳沛G3品种在中国的商业化提供可行性研究的评估数据。”这包括全面的指标监测（干物质、糖度、硬度、外观等）、农残与环境检测、GAP（良好农业规范）标准的评估应用，以及全产业链测试和多经济模式的探索。

然而，蒋时杰强调，在新西兰以外任何地方进行佳沛奇异果的商业化种植，都需要得到新西兰果农的投票通过。“这是一个法规。我们的研发办公室需要提供充分数据，证明在中国种植的风险极低，但这只是决策因素之一。”他同时指出，即使未来在中国种植，也绝非一蹴而就，“我们会严格遵循‘需求先于供应’的原则，通过5～10年的需求规划来指导种植规划，不会盲目扩大产量。”

这种审慎，同样体现在佳沛对中国本土同行的态度上。“我肯定会优先选择优质的中国的奇异果种植商当作伙伴。”蒋时杰认为，品类必须做大，才能共享大盘的红利。“大家好才是真的好。只有中国高品质水果的大盘得到发展，佳沛才能更好发展。我们乐于分享经验，尽微薄之力带动品类共同进步。”他观察到，中国本土水果的品质，如苹果、葡萄、蓝莓、草莓等，在过去十年进步飞快。

在企业社会责任层面，佳沛亦有深远考量。

针对今年两会提及的“隐性饥饿”（中国约有3亿人受此困扰）问题，佳沛积极响应。黄心奇异果富含维生素C（一颗阳光金果可满足成人每日所需）、膳食纤维、矿物质等，是典型的高营养素密度水果，且具有低GI特性。近期，卫健委将黄心奇异果纳入《成人肥胖食养指南（2024版）》的四季食谱示例，这无疑是对其营养价值的权威认可。

蒋时杰表示：“这不仅提升了黄心奇异果在消费者心中的地位，也激励行业更注重品质与标准，推动产业升级。”佳沛持续与中国营养学会、中国学生营养与健康促进会等机构合作，普及“隐性饥饿”“营养素密度”等知识，并大力支持“知食慧育儿童食育项目”，助力“健康膳食”的理念走进中国各地，走进千万家庭。

可持续发展是佳沛的另一核心战略。蒋时杰介绍，佳沛的可持续发展工作聚焦于产品、自然环境和社区三大方面，从种植端、海运减排以及环保包装入手，积极减碳。

“每一颗奇异果的碳排放量约是其重量的1.5到2倍（其中，海运占40%左右，果园种植占20%～25%）。虽然远低于牛羊肉等，但我们仍在努力。”蒋时杰说。

谈及佳沛在中国的终极愿景，蒋时杰的回答朴素而宏大：“我的梦想是与每个中国人共享奇异果的营养与美味，并且通过这颗小小的奇异果，让我们的消费者、合作伙伴都能繁荣健康地发展。”

这不仅仅是一个销售数字的目标，更是一种价值观的传递。从一颗奇异果出发，佳沛在中国讲述的，是一个关于专注、耐心、体系、共赢以及可持续的故事。正如蒋时杰所言，即使在中国消费者对“性价比”的追求日益凸显的当下，“如果你有一个高质量的商品，好产品，中国消费者还是愿意接受的。”佳沛宝石红奇异果上市8周，销量从去年的60万箱增长到今年的110万箱，便是最好的证明。

佳沛的故事，或许能为仍在标准化与品牌化道路上探索的中国农业，提供一份来自南半球的借鉴与答案。