企业如何通过迭代走向精细化管理（非服装行业两个案例说明）

在企业管理的广袤领域中，成本核算宛如一座熠熠生辉的灯塔，为企业的决策和运营指明方向，其重要性不言而喻！它就像企业的 “眼睛”，能让企业清晰地洞察自身的成本构成，从而做出明智的决策。

想象一下，如果一个企业的成本核算一成不变，那会怎样呢？就如同盲人摸象，企业要么业务或管理一直未升级，要么多年前的核算方式早已与业务严重脱节，犹如脱缰的野马，无法有效控制成本。

一般来说，企业的成本核算制度和手册，必须每隔一段时间（至少每年）进行更新，因为成本核算精细化是一个不断迭代、深入的过程。而且，这一过程必须与企业的管理现状紧密匹配，否则就会出现问题，如同不合脚的鞋子，会让企业 “步履蹒跚”。

接下来，让我们通过两个实际案例，一同感受成本核算如何不断迭代更新。

案例一：钻石加工企业

这家企业主要从事钻石加工（客户提供材料，企业收取加工费），有抛磨、异形、切割三个主要加工环节。目前成本核算根据业务部门对三个加工的报价来分摊成本费用，也就是按照抛磨、异形、切割销售收入占比分摊成本费用。然而，这种分摊办法宛如 “盲人瞎马”，不利于后续的成本分析及管控。

解决思路是构建新的成本中心结构！如同一幅精美的画卷徐徐展开，分为三个基本成本中心（抛磨、异形、切割）和两个辅助成本中心（质检、清洗）。

抛磨、异形、切割三个基本成本中心，在业务上各自独立，不存在产品的相互传递和加工，成本费用也独立核算。然而，当三个基本生产部门接受辅助服务部门的服务时，就像一场复杂的舞蹈，在人员配备、设备使用、费用耗费上存在交叉公用，无法分离，这就需要按特定的比例或方法进行共同耗用费用的分配。

质检、清洗设置为辅助生产成本中心，就像舞台上的配角，也有着重要的作用。若某些人员固定为某一个车间服务，那他的人员成本就像精准的箭头，直接归集到该基本成本中心；但若该人员服务的基本生产部门发生变化，就必须从制度和流程上确保及时将这一变化反馈给财务的费用归集人员，如同传递接力棒般准确无误。而其他归属三个成本中心共用的部分，则根据分摊依据（各成本中心的总工时）分摊计入各中心。

在这个企业中，日常发生的制造费用种类繁多，犹如繁星点点，包括物料消耗（硫酸、碳化硅、钻石粉、维修料等一次性消耗的）、低值易耗（工具、车间用的柜子、烤箱、维修件等多次使用的）、水电费、维护费、工资、折旧费、房租、房屋装修摊销等等。能够直接归属于三个基本成本中心的，就像归家的孩子，直接计入对应成本中心；而无法计入对应中心的，如共用设备、管理人员薪酬、公共辅料等，则根据相对最直接的成本动因（各成本中心的总工时），在几个基本生产部门之间进行分摊。

该企业加工出的成品有异型、大钻、小钻、据石 4 个大类，每个大类下还有不同规格。钻石加工过程中，很难对不同类别、规格的钻石统计其明细工时或其他成本动因量，也没有这部分的定额数据，这使得成本对象核算的精细程度难以细化到大类和规格。从企业管理和核算角度来看，目前并不需要按照钻石大类进行成本核算和数据统计，更不会要求按钻石规格核算成本。

就如同选择前进的道路，如果按照粗放型成本对象，以钻石为成本对象，不再区分大类和规格，虽然强制区分有难度，但在生产过程中按各大类统计其加工工时、作业量等目前还是困难重重。而按照精细型成本对象，以钻石大类为成本对象，在管理维度上似乎更精准，但企业在数据统计等方面需投入较多管理成本。因此，先采用粗放型的成本对象，既能满足企业目前的管理需求，又具有可行性。以后若企业生产作业更精细、规范化，且管理上有进一步需求时，便可再按钻石大类进行核算。

企业成本精细化管理，必须与企业管理现状相符，否则就像空中楼阁，虽美却不切实际。如果目前暂时按照粗放核算，确定成本对象为异型、大钻、小钻、据石 4 个大类，不区分具体规格，同时三个成本中心抛磨、异形、切割分别统计实际工时或测量定额工时，以此作为加工费的分摊依据，就如同为企业的成本核算找到了一把合适的钥匙。

案例二：机加工企业（标准件）

这家企业之前的成本核算按照综合成本中心（车、钳、铣三个工序）、磨成本中心、铇成本中心、成形 & 包装成本中心进行，制造费用按照定额工时分摊。网友入职后，发现前任成本会计设定的成本中心及分摊依据与现在的业务存在不匹配，同时业务部门对财务提供的成本核算数据存疑，这就如同前进的道路上出现了障碍，需要及时清理。

解决思路是将车、钳、铣三个工序从人员、场地、机器以及其他生产资源进行实务和账务区分，就像将一幅拼图的各个部分清晰地划分开来。每个成本中心下的半成品要搭建 BOM，并对半成品分别下达生产订单，车间之间的领用通过虚拟出入库模式解决，如同在企业内部建立起了一条高效的物流通道。

此前制造费用分摊依据是五六年前设定的定额工时，可如今生产机器、工艺技术、生产效率都已发生变化，就像时光的车轮滚滚向前。如果仍按照定额工时为依据，技术部就需要重新测算定额工时；或者企业若能细化管理，也可根据各成本中心的实际工单工时进行统计，并以此作为分摊依据，如同为企业的成本核算换上了更精准的 “度量衡”。

在直接人工核算方面，以前主要依据各成本中心名册上的人员归集直接人工，但实际上各工序订单状况不一，存在生产技工调拨的情况，这部分之前未予以考虑，如同被忽视的角落。若后续要精细核算，每月就需要统计各工序（各成本中心）人员调拨的情况，并进行细化分摊，让每一笔人工成本都清晰明了。

此前因在制品较少，直接人工和制造费用全部由完工产品承担，在制品只承担材料部分成本。但现在生产订单增多，每月在制品数据差异较大，就像汹涌的海浪冲击着企业的成本核算。如果还是维持以前的核算办法，可能导致成本数据失真。因此，建议对在制品按照一定的分摊办法，分摊直接人工和制造费用，如同为企业的成本核算注入了一剂 “稳定剂”。

同时，该企业的机加工业务存在一些 “废料” 问题。比如一块大板按规格切了一大片后，剩下的小片料可能后续做小规格时还能继续使用，但目前却堆放在车间线边仓数月未处理。后续需要规范每月及时对这类 “废料” 做退仓处理（实务和系统同时进行），如同整理房间一样，让每一件物品都各归其位。

而且，对于加工过程中因质量不合格、工艺切割等原因产生的废料，如果又进入原料仓，就需对此部分成本单独处理。具体方案是：废料入库时无法区分具体订单和产品，可按红字公共材料出库单处理，仓库为原料仓或废品仓；成本分配后会从各订单中回冲废料成本；后续废料从原料或废品仓按正常流程被其他订单领用，对应成本流转到后续成本对象上，如同为企业的成本核算建立起了一道严密的 “防火墙”。

至此，企业的成本核算是否已经完美无缺了呢？答案是否定的！就像攀登高峰的勇士，永远不会停下脚步。没有完美的核算，只有不断迭代更新的核算。如果后续企业管理能够跟上，那么以上成本核算办法还需进一步迭代更新，例如更新为标准成本核算办法。

总之，成本核算如同企业管理的 “脉搏”，它必须不断地迭代更新，以适应企业的发展变化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中，准确把握自身的成本状况，做出明智的决策，实现可持续发展，如同在波涛汹涌的商海中稳稳地航行！让我们一起关注成本核算的迭代之路，为企业的辉煌未来助力！

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