大润发亏损16.68亿 将回归实体 供应链变革成实体零售洗牌主因

原题：大润发亏损16.68亿 将退出“新零售”回归实体 供应链变革成实体零售洗牌主因

文 / 本报记者 马敬泽

（图源：新华网）

步入“而立”之年的大润发，处境愈发艰难。

5月21日，大润发母公司高鑫零售披露了截至3月31日的2024财年业绩公告。财报显示，2024财年公司营收为725.67亿元，同比减少13.3%；归母净亏损16.68亿元，同比减少2238.5%。

自1996年创立以来，大润发经历了实体零售的辉煌与没落。

这家起步于中国台湾，在大陆红极一时，又在传统零售和“新零售”大环境中摸爬滚打近三十年的知名连锁商超，为何落得如此下场？

零售供应链“楷模”

大润发曾是中国商超史上的传奇之一，由润泰集团总裁尹衍梁于1996年创立。1998年，大润发在大陆开设第一家分店，并于2010年超越家乐福、沃尔玛等外资企业，成为中国零售行业的冠军。

谈及大润发的成功，供应链功不可没。其创始人尹衍梁在创立大润发之初，启用未有零售管理经验的黄明端掌舵，后者也不负众望，打造了一条与供应商共生共赢的供应链，提出了“不压榨供应商、不拖欠货款、不为难供应商”的“三不”原则。

（黄明端 图源：高鑫零售官网）

这样一个在当时零售行业很难让人理解的原则，却恰恰维系了大润发与供应商之间的良性合作，解决了让行业颇为头疼的零供关系问题。在让利供应商的同时，大润发反而从中获益更多，为降低采购成本、提升商品竞争力做了长远准备。

同时，大润发还选择自建物流配送中心，于2012年陆续完成华东、华南、华北、东北四大区域物流中心的建设，建立了统筹调配的高效物流体系。

此外，大润发强化数字化供应链管控，建立了信息化平台，运用POS系统等信息化手段实施有效的仓储管理与订单管理，监控汇总各物流环节的信息数据，实现了供应链运作的高效率、低库存与降成本。

在出色的门店与供应链管理模式下，大润发的扩张之路可谓一帆风顺。自1997年进入中国大陆市场，大润发用了12年就登顶大陆零售冠军，并创下连续19年未曾关闭一家门店佳绩。

据中国连锁经营协会统计，自1997年进入大陆市场至2016年，大润发的销售规模从1999年的240亿元迅速增长到930亿元，门店数量也扩张到368家。2011年，润泰集团与欧尚合资成立高鑫零售公司，同年7月，高鑫零售在香港公开上市，大润发迎来辉煌。

不过，面对来自电商的冲击，高鑫零售在规模、覆盖率、成本方面并未占到优势，营收状况出现问题。2013年至2015年三年间，高鑫零售营收增速从10.72%下降至4.96%，净利润增速也从15.19%下降至-15.73%。

2016年10月12日，大润发位于山东潍坊的一家门店正式关闭，大润发进军大陆市场以来“0闭店”的神话，就此打破。

困于阿里生态藩篱？

面对来自电商冲击，“新零售”成为这家老牌零售下一个转折点。

2017年11月，阿里巴巴宣布投入224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。2020年10月，阿里再次增资，直接和间接持有其72%的股权，全面控股高鑫零售。高鑫零售成为阿里继银泰之后的又一个“新零售试验田”。

对于这块重要业务，阿里派出了曾任阿里副总裁的林小海，他于2020年加入高鑫零售，并在2021年5月成为高鑫零售CEO。

上任之后，林小海对高鑫零售进行大刀阔斧的改革，他立足高鑫零售的实体定位，将高鑫零售与阿里业务进行深度融合，并对线下大润发门店进行调整，布局大润发Super、小润发、M会员商店等新模式，主打多元化与细分市场。

在供应链方面，他借助阿里的数字化优势打通大润发线上线下零售渠道，布局大润发的生鲜赛道，围绕基础设施、标准化、数字化等多方面，搭建起高效、全链路、可视化的生鲜供应链，实现大润发的生鲜自营化。

林小海曾公开表示，将致力于把大润发打造成为消费者的线下体验中心和在线物流履约中心。

不过，阿里的改造似乎并未让高鑫零售“重回巅峰”。2017~2022财年，高鑫零售营收不断收缩。2022财年，高鑫零售全年收入同比下滑5.3%，净亏损为8.26亿元，成为其2011年上市以来首次亏损。

尽管该公司在2023财年实现扭亏为盈，净利润7800万，但在2024财年的16.68亿元净亏损，成为其2011年上市以来最大规模的亏损。

（制图：现代物流报 数据来源：高鑫零售财报）

业内人士认为，阿里的入局客观上为高鑫零售供应链数字化转型带来一定帮助。不过，在消费供应链加速变革的关键时期，高鑫零售却只能局限在阿里的“新零售”生态中，并没有充分的自主性，错失了优化自身供应链体系、开展数字化转型和管理变革的机遇。

下滑的业绩也让高鑫零售遭遇换帅。今年3月，林小海辞任高鑫零售CEO，沈辉成为高鑫零售新的执行董事兼CEO。

沈辉表示，正在快速行动，回归零售本质，回到大润发建立的初心和立根之本，重塑价格力心智，重回营收增长。

虽然从“新零售”抽身的态度十分坚决，但留给高鑫零售的时间已经不多。目前，伴随着盒马、银泰、高鑫零售等实体零售板块收入的不断下降与亏损的不断扩大，阿里退出“新零售”的信号越来越强烈。

而如今的高鑫零售，不仅要解决自身的转型问题，还要面临如今日益严峻的线下零售竞争，前途可谓充满挑战。

难挡数字供应链

面对电商的冲击，整个实体零售行业都面临洗牌。

根据同花顺inFinD数据，2019年，62家A股零售企业的净利润合计244.63亿元，到了2023年合计仅剩51.27亿元，缩水近八成。

据了解，2023年，13家超市上市公司中有9家出现营收下滑，半数以上企业出现亏损，其中，永辉超市已连续亏损三年，联华超市归母净利润大幅下滑，降幅达273.71%。

进入2024年一季度，营收下滑的企业增多，中百集团、中国顺客隆则出现了明显的净利润下滑，分别减少619.18%、125%。

而据壹览商业不完全统计，2024年一季度，国内约1200家商超门店宣布闭店，包含沃尔玛、家乐福、大润发等知名商超。

（2024一季度部分闭店名单 来源：联商网）

业内专家表示，在电商冲击下，传统连锁商超的没落成为许多国家的趋势，而在中国，这一趋势则更加明显。

一方面，中国物流业的迅猛发展降低了商品的运输、仓储成本，形成了实体零售所无法达到的价格优势，挤占其市场空间。

另一方面，我国消费者特别是年轻群体也逐渐倾向于高效、便捷的快递收货，而非在商场挑选商品。

此外，京东、拼多多等电商平台也借助其成熟的供应链体系，在即时配送领域迅速占领市场，前置仓、会员制超市等新型零售模式也建立起来，对传统商超构成了冲击。

可以说，消费品供应链的深刻变革，造就了电商无可比拟的优势，也加速了我国传统连锁商超的消亡。

（图源：永辉官网）

对于如何摆脱实体零售困境，扭亏为盈，一些企业也进行了有益探索。例如，永辉超市着眼多元化消费场景，推出“定制店”，打造多层次消费结构。

同时，永辉超市从供应链方面入手，通过源头直采，建立更垂直的供零关系，让自有品牌商品在市场竞争中更具价格优势，并与胖东来合作，改造现有的供应链体系。

多元化与细分市场也是盒马、大润发等零售企业的选择。据了解，截至2024年4月，沃尔玛旗下山姆会员店已在中国开设37家店，会员人数累计超过135万人；盒马鲜生预计2024年门店总数超过400；高鑫零售也指出，M 会员店在新财年将会加速开店。

不过，传统连锁商超的消亡，似乎已成定局。正如少年得到董事长张泉灵说过的一句话：“当时代扔掉你的时候,连一声再见都不会跟你说”。