高质量发展看山西国企：华阳集团天成公司“新旧赛道”齐发力 “1+2+N”模式见雏形

“这片场地共1097亩，多处区域常年空置，我们计划用于场地租赁、蔬菜大棚种植，充分释放土地资源价值，实现增收创收。”

“我们正积极打造‘减污降碳协同创新’试点园区。外运采用新能源汽车成为趋势，我们计划依托原有的光储网充项目，引进一些有实力的新能源汽车充电企业，满足充电换电需求，并与4S重卡维修厂家合作建立维修基地，为车主提供一系列服务，全力守好‘眼前的市场’。”仲春时节，春意盎然，笔者来到华阳集团煤炭外运主战场——天成公司，与天成公司党总支书记、董事长申永善一路走、一路看、一路聊，感受着“新质生产力”的蓬勃生机。

形势逼人，使命催人

“1+2+N”运营模式应运而生

2006年，为缓解华阳集团各大原煤矿井库存压力，天成公司成立，肩负起煤炭外运职责。历经挑战与变迁，天成公司从单一的煤炭外运发展为初具规模的综合性物流园区，企业规模、基础设施、综合实力、抗风险能力不断提升。

动荡中有变革，危机中占先机。对于当前的天成公司而言，山西省煤炭企业重组导致其煤源发生变化，自身配煤方式相对滞后、延链补链强链推进不够带来转型动力不足，以及越来越高的环保要求，决定了天成必须来一场变革。

“‘1+2+N’运营模式就是我们通过基层调研、集思广益，找到的实现高质量发展的‘正解’。”申永善介绍，“‘1’就是盘活存量，稳固发展基石；‘2’就是做好增量，拓展市场空间，一方面开拓外购煤市场，一方面推行数智化配煤模式；‘N’就是多元发展，实现园区资源内循环发展，用好、用足、用活园区内生资源，探索企业转型发展新模式。”

好的战略需要强的执行力。为此，天成公司引进先进的生产设备，利用大数据、云计算、人工智能等现代信息技术，提升生产效率和管理水平，打破传统生产模式的束缚，实现生产流程的优化和产品质量的提升；通过组织变革，打造高效灵活的管理体系，提高决策效率和市场响应能力；注重人才培养和引进，完善激励机制，构建科学的人才梯队；注重文化建设，营造开放包容、敢于尝试、勇于创新的氛围，形成独特的竞争优势；密切关注市场动态，及时调整市场战略，为企业的长远发展奠定坚实基础。

向新而行，以质取胜

双赛道发力催生新质生产力

“我们创新生产要素的配置模式，让各类先进生产要素向新的生产力顺畅流动，实现‘1’到‘100’的创新转化，实现资源利用率、设备周转率、资金使用率、人员效率的全面提升。”申永善思路清晰，一个个高质量发展的“点子”在心中成型。

以新质生产力赋能主业提质焕新。配置自动化、移动式和数智化配煤设备，推行数智化配煤模式，根据市场需求，开展“菜单式”“定制化”配煤业务，提高效益和市场占有率，满足客户的多样化需求，守护“阳优”品牌。精准把握市场信息，全面掌握煤源方生产、运作情况，认真分析信息数据，降低经营风险，并积极开拓外购煤市场，为华阳集团巩固煤炭市场贡献力量。

多元发展催生新质生产力。打造智慧园区监控平台，整合现有监控系统，集中展示安全、生产、设备运行及人员定位等情况，实现管理一张图、监控一张网。探索企业发展转型新模式，盘活光储网充项目，大力推进项目并网发电，增强发展动力。积极探索成立机电维修4S店和重卡维修4S店，进一步提高土地利用率和收益水平；加大废固物品循环利用，依托洗车废水收集、处理、分离，实现废水复用、煤泥入场，提高资源利用率。拓展白货业务，充分利用场地和人员优势，开展场地租赁业务，建立业务增量激励机制，实现租赁最大化、收益最大化。

上游新闻 李东臻通讯员 冯倩 邰丽清 李洋

编辑：晋玄玉责编：周希,张沛审核：肖玲