传统零售企业凸现转型痛点和难点

本文转自：中国食品报

协同不畅 人才断档 创新不足

传统零售企业凸现转型痛点和难点

本报记者 王小萱

以消费者为中心的系统组织能力是零售企业的核心竞争力。为了解连锁零售企业组织能力动态与建设实践，研究与探索企业转型和变革创新之道，中国连锁经营协会联合恺杰咨询连续两年开展组织能力调研，日前发布《2023年连锁零售企业组织能力调研报告》（以下简称《报告》）。《报告》指出，2023年零售企业的主要管理痛点依次是跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化管理落后。其中，人才梯队断档、创新力不足更为突出。

转型变革任重道远

从受访企业反映的痛点看，企业普遍遇到了跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化落后、人才引进难、人才转型难、流程长效率低等问题，说明近几年传统零售企业的转型变革仍然任重道远。这些痛点的症结是什么？应如何应对？

《报告》认为，传统的降本增效并不能从根本上解决零售业面临的困境，相反还可能阻碍转型变革的决心。零售企业过往赖以成功的组织能力已经不适应未来的全域零售，需要从卖货思维和高效执行，转变到系统思维、客户洞察和开放创新，只有回到管理的基本面，重构组织能力，企业才有可能转型成功。

跨部门协同不畅成为零售企业最大痛点

此次调研发现，零售企业的前五大痛点依次是：跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化管理落后。其中，人才梯队断档、创新力不足也是2022年调研中发现的第二大痛点，但在今年，跨部门协同不畅成为第一痛点，表明这几年零售业的转型在加快，短板也在凸显，全渠道、供应链、数字化等转型都需要深度的系统思维和跨部门协同。整体统筹将成为零售业下一步改革的必选项，也将成为零售企业的组织竞争优势。

在组织协同方面，近年来，零售企业为了降本增效，都在精简架构和层级，优化授权和流程的工作。从调研反馈看，大部分企业在组织管理的静态要素上所做尚可，但组织内部的协同问题愈发突出，说明在组织的动态运行机制和文化等软实力方面还有较大提升空间。总部和区域、门店的协同，职能和业务部门的协同，采购和运营的协同是前三大协同问题。近年来，全渠道、供应链、数字化变革愈发紧迫，传统大型组织都会采用矩阵架构，但当前的变革贯穿多个部门，组织内部的协同是多维、动态和复杂的，会出现三维甚至四维架构，如果再叠加“部门墙”，就容易陷入内耗和混乱。改变这些都需要打通部门间壁垒，加强协同才能成功。

《报告》将一些头部零售企业在组织协同方面的实践经验总结为：“一个公司”的理念，即在文化上必须倡导和强化“一个公司”的理念，将公司整体目标和总体利益放在首位，所有成员都在同一个价值观、行为准则指导下工作。

共同的目标——在制定战略时，注重确立共同的目标，通过共商共识将企业整体目标分解落实到行动上，所有团队成员或部门都朝着一个共同的目标努力；清晰的责权——组织规模越大，组织功能与分工就越多，就越需要更好地合作，但合作的基础是各方清晰界定责任、权力，责权对等，再通过流程来固化和提高效率；一致的利益——组织和个体都有经济利益的现实需求，通过绩效激励机制，如指标设定、考核评价、短期或中长期激励机制，鼓励合作与做大蛋糕，共赢共享，让大家形成真正的利益共同体；系统的轮岗——实践证明有计划、系统的跨部门、跨区域、跨职能轮岗，不仅能让大家换位思考，促进协作，而且还能提升人员综合能力，增加组织活力，从而进一步提升绩效水平。

人才梯队断档仍是困扰企业的痛点

在人才管理方面，大部分企业已建立了人才标准，85%的企业有绩效标准，70%的企业建立了能力标准；在实践中采用多种人才评估方法，比较典型的有述职评估、360度评价、上级评估以及通过评估小组评议等。

《报告》显示，人才梯队断档仍然是困扰企业的痛点，原因何在？一是企业人才标准没有及时更新，过去的标准比较单一，强调高效执行。面对数字化、全渠道、新消费群体的变化，零售企业的商品开发、供应链、运营、客户经营等岗位要求更加专业化，人才需求更加多元化，因此人才标准也要多元化。人才标准需要与时俱进，定期更新，尤其在变革转型期，需要增加开放、包容、创新等元素。二是企业采用的传统人才测评、盘点工具的科学性、可靠性需要验证。三是企业对人才的投入不够。统计显示，企业规模在5000人以上的年度培训费用，发现不超过200万元的企业竟然接近六成（57%），年度人均培训费用不到400元。

人才标准错位、人才培养投入不足，人才梯队必然会断档，较难支撑业务发展的要求。人才培养是需要时间和资源投入的，如果希望未来有源源不断的人才供应，形成良将辈出的局面，就要从现在抓起。

在薪酬激励方面，《报告》显示，被调研的大部分企业认为自己公司的薪酬竞争力位于平均水平，约60%的企业已实施了合伙人计划，64%的企业有中长期激励方案。但薪酬激励机制难以激发员工的积极性是企业面临的五大痛点之一。

为何薪酬激励机制会失效？《报告》认为，能充分发挥人才积极性的激励机制是需要深刻思考和精心设计的。有些企业为了求快求捷径，照抄、照搬潮流理念或先进实践，不仅没有效果还反受其乱。好的薪酬机制一定是经过充分调研和沟通论证，根据企业自身的管理场景和发展脉络，形成有企业自身特色和底层逻辑的激励体系。例如，合伙人机制想要效果好，就需要系统地解决赋利、赋能、赋权的问题。有限的薪酬资源只有在对的绩效、对的数量、对的时间，发放给对的人，才能发挥最大的激励作用。

在创新与文化方面，企业在创新方面做了不少尝试和努力，如倡导知识与信息共享、设立专门创新团队、组织创新活动、建立针对创新的奖励机制等，不同企业线上业务发展的进程具有较大差异：线上业务发展较快的企业其线上营收占比超过20%，但超过半数（52%）企业线上营收占比不足10%；超市和便利店自有品牌销售收入占比低于5%的调研企业近6成。从结果导向来看，线上和自有品牌收入都与行业标杆差距较大，零售企业的创新力普遍不足。在数字化和AI的技术浪潮下，不能创新的企业将会在更加多变的环境和更加激烈的竞争中被淘汰。

诚信、团队合作、高效执行、务实、奋斗进取是调研企业普遍认同的文化特征，但创新需要更多的文化因素。

“三转变”让企业再造组织能力

零售企业未来关注的三大战略主题依次是：数字化转型与提升、商业模式创新、供应链能力打造。毫无疑问，这些是赢得未来的关键因素。基于此次调研，对企业再造组织能力的总体建议是“三个转变”。

从传统的生意思维向系统思维转变。过往靠经验主义、机会主义就能获得红利的时代一去不复返，未来企业的战略和业务成功必然是基于商业逻辑，理性思考，科学分析，以事实为基础，用数据说话，通过体系来管理。

从高效执行向开放创新转变。封闭僵化的组织未来没有生存空间，只有建立真正开放包容的文化，大力鼓励和培养年轻人才，组织才会有创新转型的基因，才能突破旧格局，打开新局面。

从卖货为中心向以客户为中心转变。传统零售企业基本还停留在采购和卖货的阶段，产品开发和商品力打造才刚刚起步。未来的零售企业只有真正从客户洞察出发，为目标客户设计开发商品，为客户创造价值，真正建立以消费者为中心的系统组织能力才是零售企业的核心竞争力。

组织能力的打造，没有所谓的诀窍。只有回到管理基本面，踏踏实实刷新组织、人才、机制，进而变革文化，转型才有成功的可能。

《中国食品报》(2023年12月01日07版)

（责编：高 娜）