高质量发展看山西国企：晋能控股集团 企业战略“由模糊到清晰” 绘就“方向明确、路径精准”新蓝图

物有甘苦，尝之者识，道有夷险，履之者知。

在过去一段时期，晋能控股集团改革重组偏离了正确方向，企业经营发展变形走样，“口号式”管理、粗放式管理、打压式管理使企业陷入管理“沼泽”，盲目扩张、“硬发展”项目屡见不鲜，给企业发展造成了层层阻碍、诸多问题。

晋能控股集团应朝什么样的方向前行、选择什么样的发展道路？

2022年6月以来，晋能控股集团新一届集团党委在山西省委省政府的领导下，在痛定思痛中纠偏治乱，重建制度、重搭舞台、重选演员、重写剧本，开启了破旧立新、浴火重生的艰辛历程。如何破除企业发展困局？这是新一届党委反复思考的重大命题，也是干部职工心之所系。

善弈者谋势，善治者谋全局。

建立现代企业制度、确定管控模式、重搭组织架构、健全完善权责体系……晋能控股集团逐步探索确立了符合自身的发展道路，提出了全新企业发展愿景目标——建设世界一流现代化综合能源企业集团。

加快建设“世界一流”企业

晋能控股集团迈向“世界一流”之路，不仅要做到安全、质量、效益、技术等“硬指标”一流，更要实现党建、文化、品牌、人才等“软实力”一流。

——以坚强党性，展现一流责任担当

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。晋能控股集团以政治建设为统领，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，推进党建工作与生产经营深度融合，把党组织的政治优势转化成为企业创新优势、发展优势、竞争优势，履行好国有企业经济责任、政治责任、社会责任，坚定扛起保障国家能源安全的使命担当。

2023年6月28日，在夏季全国煤炭交易会上，晋能控股集团荣获2022年度煤炭行业保供先进单位。

以塔山矿、同忻矿等为主力的矿井扎实做好生产衔接，完成电煤保供量2.3亿吨，占到全省总量的37%，执行电煤中长期合同让利530亿元。

集团旗下长治热电、国金电力、孝义煤电等5家电厂顶住市场压力，坚决做到“应摘尽摘”，共参与山西省战略性新兴产业交易49场，完成摘牌电量118.49亿千瓦时，占全省总摘牌量的72%，为支持山西转型发展做出了重要贡献。“我们多措并举做好燃料保证，持续提升负荷预测和机组精准调配能力，全面保障机组运行，全力做好能源电力保供工作。” 孝义煤电党支部书记、董事长李荣华表示。

——以先进生产力，提供安全高效能源

晋能控股集团坚持以智赋能、以数提效，加大绿色开采、智能化开采推广力度，提升全年研发投入、技术投入比率，加大省级高新技术企业认定，加快国家和省科技重大专项计划实施，在能源领域数字化转型上带好头、做表率。

“未来，塔山矿将坚定不移走低成本、高效率、高效益、高质量之路，加快推进‘5G+智能矿山’建设，在人工智能、智慧能耗管理、井下智慧交通等方面深入开展研究，将塔山矿打造成为全煤行业一流智能化示范矿井。”塔山矿研发中心书记孙磊说道。2023年3月15日，科技部正式发文批准晋能控股集团牵头建设煤与煤层气共采全国重点实验室，该实验室目前是山西省煤炭行业唯一的全国重点实验室。“我们将聚焦煤与煤层气共采理论与方法、煤层气抽采技术与装备、煤层气安全集输与全浓度利用等三大研究方向，促进煤炭和煤层气资源的安全高效开发及清洁利用，引领带动我国煤炭与煤层气产业协同发展。”实验室执行副主任李国富表示。

——以“硬指标”力争行业一流

晋能控股集团抓好落实“一利五率”考核指标导向，更加关注投入产出效率、现金流安全和可持续投资能力提升；全面开展对标一流工作，重建三级对标挖潜工作体系。以“全面预算”为抓手，深入落实15字30条经营管理措施，全面提高企业管理效率和经营效益，切实提升企业精细化管理水平。

晋能控股集团财务部副部长张晓宁表示：“集团公司深入开展‘降本增效’‘扭亏减亏’‘债务结构优化’等专项行动，持续改善集团财务状况。未来要加快构建一流财务管理体系，不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。”

2023上半年，在煤炭价格不断下行的情况下，晋能控股集团实现营业收入2610.82亿元、利润136.31亿元，完成煤炭产量2.18亿吨、发电量438.85亿千瓦时、装备制造产值92.72亿元，总体态势仍然稳中向好。

——以“软实力”追求一流品质

“集团公司将坚持以文育人、以文兴企，积极探索新形势下企业文化建设规律，正视集团公司内部重组企业间的文化差异，加快推进文化融合步伐。”晋能控股集团党委宣传部李钦景表示，“要进一步唱响企业文化，坚持文化强企，全面推进企业文化重塑，以打造一流文化软实力助推企业高质量发展。”

国以才立，政以才治，业以才兴。人才是企业兴盛之本。集团公司坚持树立正确选人用人导向，科学搭建选人用人平台，2023年5－6月，开展了企业领导人员选拔建库工作，委托第三方机构公开竞试，经过笔试面试综合测评、廉政审查等环节，最终1507人入库，入库率达68.01%。为有真才实学、敢于担当的干部职工提供更加公平竞争的平台。

晋能控股集团位列 2023年《财富》世界500强排行榜163位；荣登2022山西企业百强榜榜首；荣获“碳中和绿色品牌影响力共建单位”称号；清洁能源科技公司荣获“PVBL 2023全球光伏品牌100强”；金鼎公司“极破碎顶板条件下放顶煤工作面支护运输设备研制”项目被鉴定为国际先进水平……捷报频传、斩获佳绩，逐步打响“晋控品牌”。

扎实推进“现代化”治理

企业管理现代化水平，要以新发展理念为引领，优化管控模式，加大信息化手段应用，全面提升企业管理效能。

——发展理念现代化

如何将企业做强做优做大？如何写好企业长远发展这篇大文章？如何保障广大职工的切身利益？山西省委为晋能控股集团提出了科学路径——“深化改革、苦练内功，走好内涵式发展道路”。

“当前，我们正围绕‘建设世界一流现代化综合能源企业集团’企业愿景，认真做好企业中长期发展战略规划，增强战略规划引领带动作用，着力构建‘煤电双驱、多业并举、互为支撑、协同发展’的现代能源产业体系，不断夯实能源保供能力，持续提升企业核心竞争力和增强核心功能，为保障国家能源安全、助推山西转型发展作出更大贡献。”晋能控股集团战略发展部部长周建峰表示。

——企业制度现代化

晋能控股集团始终坚持“两个一以贯之”，把党的领导与完善公司治理有机融合，不断践行中国特色现代企业制度，逐步建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的制度体系。

管控模式现代化。构建现代高效的企业管理模式，是适应现代社会竞争的必然要求。集团公司根据企业现状，按照“集团化管控、板块化运营、专业化发展”的总体思路，确定了“战略决策+重要资源集约化管控”的综合管控模式。

组织架构现代化。逐步构建起“集团公司——二级单位——生产经营企业”三级管控架构，通过建强总部、提级管理子公司，实现了“多数三级、少数四级，压减层级，扁平化管理”。

权责边界现代化。明确了各层级管理事项和权责划分清单，确定了21个总部机构、8个服务共享中心的职能职责和76项业务流程，责权更加清晰，运行更加高效。

“我们企业从决策到落实的时间大大减少，传达环节、资料上报环节及审批流程得到精简，提高了办事效率。”三元煤业安全科科长王安红表示，“作为一名基层管理人员，我感到提级管理后，矿井安全管理职责更加明晰，强化了追责问责力度，推动工作重心下移，很好的杜绝了层层都管，层层不落实的现象。”

——生产运行现代化

晋能控股集团不断推进生产运营数智化建设，建成了生产运营管控信息系统。应急指挥中心副主任杜明说：“生产运营管控信息系统可直接监控煤炭生产、电力生产、装备制造、安全环保、应急指挥等工作情况，并进行重要数据采集，目前已实现对集团公司164个煤矿、27个电厂等，实时掌握调度指挥现场画面，有效监控生产情况，精准把控安全生产准则，时刻做好应急响应工作。”

建成的快成物流服务平台，创新无车承运模式，将“人、车、货、厂、商户”等物流供应链关键场景全部数字化，规范运输市场，降低运输成本。2023年上半年全集团物流成本总体下降7015万元。

多措并举扩宽煤炭销售渠道，通过太原煤炭交易中心能源电子商务平台，利用“互联网+煤炭”销售模式，推动技术与业务深度融合、互联互通，从体制机制、平台数据、技术和服务等方面嵌入集团公司销售、贸易、物流、采集、调度各环节。太原煤炭交易中心党委副书记、总经理武宪国表示，“我们全力为集团公司打通企业提质增效‘最后一公里’，积极主动研究市场规则，加强交易体系、标准体系、质量计量体系建设，加快建设现代一流能源综合服务数智平台。”

构建新型“综合能源”体系

思深方益远，谋定而后动。晋能控股集团作为国有能源企业，既要坚定落实“两个毫不动摇”，多出煤、出好煤，担好保障国家能源安全和战略安全的使命；又要主动扛起山西“能源革命”和“转型发展”责任，大力发展清洁能源，优化调整能源结构，在加快建设国家新型综合能源基地中展现作为。

晋能控股集团加快推进煤矿提能改造、建设先进高效环保煤电机组、打造快速掘进成套装备等煤机装备产品，实现传统产业改造升级；加快发展信息服务、推进物流服务、开展工业专业化服务，实现现代服务业融合化、集群化、规模化发展。

——扎实推进“五个一体化”融合发展

晋能控股集团在夯实煤炭主业根基的基础上，加快新能源和清洁能源项目建设，在新型能源体系建设中形成煤炭传统能源与新能源、清洁能源“互为支撑、互为补充、互相促进”的发展局面，不断提升能源稳定供应能力。

“全力推进煤炭和煤电一体化发展。在保证电煤稳定供应的基础上，建立并形成内部电煤供需良性循环，通过一体化实现煤电深度融合，优化调整区域一体化方案，严格控制运输距离、提升煤种煤质，实现煤矿、电厂互惠互利。”电力装备部部长郭起旺表示。

此外，晋能控股集团积极探索煤电和新能源一体化发展。加快推进晋北采煤沉陷区、源网荷储、多能互补等风电光伏基地建设，提升企业新能源和清洁能源占比，提高电力产业资产质量。目前，晋能控股集团作为晋北采煤沉陷区大型风电光伏基地牵头主体已取得国家发改委批复同意；长治沁源90万千瓦抽水蓄能项目列入国家抽水蓄能中长期发展规划“十四五”重点实施项目……

——传统能源低碳绿色转型发展

晋能控股集团坚持“有所为有所不为”，集中精力做强主业，分类施策做优辅业，煤炭板块坚持精投建、多提能，坚决扛起保障国家能源安全政治责任，提升煤炭主业的可持续发展能力，加快推进煤电机组“三改联动”，将火电作为稳定的调峰能源，推进传统火电绿色低碳转型。

“下一步我们将以矿井投产为目标，全力以赴加快矿井建设进程，力争‘十四五’期间建成投产。大力推进新工艺、新设备的技术攻关，积极响应绿色低碳转型发展，把‘绿色低碳’理念和智能化建设融入到项目建设、生产运行的各个环节，为集团公司提供绿色低碳可靠能源。”东大公司党支部书记、执行董事张建斌说。

国锦煤电董事长王孝全在参加山西卫视《全方位推动高质量发展透视》访谈节目中也谈道：“‘三改联动’工作我们一直在做，节能降耗改造、供热改造、灵活性改造，三者是相互关联影响的，我们在改造的过程中必须统筹计划好。既要能满足机组节能降耗，还要能实现稳定的供热，更关键的一点是要为新能源腾出空间，保证电网的安全可靠。”

做实协同高效“企业集团”

7月18日，全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议强调，要健全以管资本为主的国资监管体制，推动国企提升公司治理现代化水平、构建新型经营责任制、健全收入分配机制、完善市场化运营机制。

——全面启动分灶吃饭

分灶吃饭的核心内容就是自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，既强调主辅分离，也强调独立核算。

晋能控股集团坚持“法治化、市场化、公司化”，让企业回归经营属性，破除“养人文化”，推动“主营业务自主化、辅助工作市场化、服务功能社会化”，坚决贯穿“做实做优”工作主线，让企业无论是在内部产业协同还是外部市场竞争时都要树牢“算账意识”，坚持“企业长远利益与职工根本利益相统一”，在提升企业经营效益的同时，将发展成果惠及职工群众。

聚焦形势任务，晋能控股集团党委宣传部围绕“分灶吃饭激活力 提质增效开新局”主题，结合各自生产经营实际，开展分众化宣讲，让广大干部职工明形势、知危机、聚合力……

煤业集团为了实现扭亏减亏，牢固树立“过紧日子”的经营意识，明确了“打破大锅饭、分灶吃饭、独立核算”的经营体制，建立了管理权与经营权分离的工作机制，以正算账方式测定生产矿目标成本，展开了“分灶吃饭、独立核算、提质增效、挖潜堵漏、自主经营、自负盈亏”的改革步伐，仅吨煤成本就下降近50元。

电力集团按照企业经营状况，通过实施盈利单位“提质”、亏损单位“止血”、特困和僵尸企业“出清”、管理平台单位“降费”四类差异化管理，努力在两年内取得“扭亏减亏、提质增效”实质性进展。

——重要资源实行集约化管控

针对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集等重点部位环节，晋能控股集团搭建资金、招标、采购、销售等管控平台，对重要资源实行集约化管控，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用。

实施招标集中管理，通过公开化市场竞争、信息化监督、移动办公等手段，规范招标行为，降低招标风险。

实施采购集中监管，通过平台对采购价格、质量、数量等进行监管，通过线上竞价和采购，压降采购成本。

实施煤炭集中销售，通过煤炭销售平台和煤炭交易平台，实行全流程线上交易,通过竞价手段，提高单笔交易价格。

实施资金集中管理，依托资金监管系统平台，在资金所有权、使用权和收益权保持不变的前提下，对资金进行集中监管，资金归集率达到100%。

目前已实现集团公司100%招标业务上平台，截至7月底，累计承接招标采购项目4471项，累计完成2946项，中标金额133.08亿元。工程咨询公司执行董事、总经理王维阳表示：“下一步，通过电子招标采购平台的迭代升级，将逐步建立集团公司招标采购、工程造价数据库，提升招标采购项目数据汇总分析能力，进一步提高招标管理的数字化、精细化水平。”

“物资采购分公司代表集团公司总部开展物资采购供应监管，结合管理实际，通过采取合规性监管、成本控制监管、战略管控三步递进式监管，有效控制采购成本，努力实现‘降本增效’目标。”物资采购分公司党总支书记、经理陈海东表示。

新一轮国企改革深化提升行动已拉开帷幕，面对百年未有之大变局，晋能控股集团将围绕保障国家能源安全，助推山西经济转型发展，聚焦主责主业，持续深化能源革命，绘就“建设世界一流现代化综合能源企业集团”新蓝图，在企业高质量发展进程中书写新辉煌、创造新业绩。

上游新闻 李东臻

编辑：晋玄玉

责编：肖玲

审核：王成

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