国企混合经营改革的“华通样本”

本文转自：青岛日报

国企混合经营改革的“华通样本”

加速从求生存到谋发展、从管生产向管资本转变，借助资本力量匹配城市产业发展战略，践行“两类公司”使命

■青岛华通集团。

■德铠重工延链展链从设备生产商转型为培育钻石等超硬材料生产商。

■青船公司承接全球首个氨动力集装箱船订单（效果图）。

前不久，一则签约引人瞩目——青岛造船厂有限公司（简称“青船公司”）签下来自比利时船东的全球首艘氨动力集装箱船订单，开创造船行业的新里程碑。

传统体制机制的惯性，曾让这家与共和国同龄的老企业负重累累，在转型路上步履蹒跚。在青岛华通集团为其引入战略合作伙伴后，青船公司焕发出经营活力，频频斩获新船国际大单，在治亏减亏目标的道路上持续迈进。

打开桎梏老企业发展“枷锁”，华通集团用的正是混合经营这把“金钥匙”，树立了国企改革的“华通样本”。几年来，华通集团通过创新资本利用方式，对经营效率低下、负担过重的企业，没有市场前景的企业以及有闲置资产的企业，重新界定其土地、厂房、设备等资产用途，以混合经营模式盘活企业存量资产。

“十四五”期间，华通集团正加速从求生存到谋发展、从管生产向管资本转变，借助资本力量匹配城市产业发展战略，增强国有经济活力和核心竞争力。青岛造船厂有限公司、青岛电站阀门有限公司（简称“电阀公司”）、青岛德铠重工有限公司等一批老国企在“混合动力”驱动下，充分将国企资产、资金的要素优势与民企开拓市场和经营管理的优势相嫁接，呈现出干劲足、业态新、活力涌等新变化。

“一企一策”精细赋能

作为青岛市国有资本投资运营公司改革试点企业，华通集团承担了发挥国有资本平台优势，以资本力量赋能产业转型升级的重任。在经历上一轮大规模“瘦身”之后，华通集团完成上百家企业股权的退出清理，留下来的多是青船公司这样资产量庞大、历史遗留问题复杂的“硬骨头”，需要面对的矛盾更多，处理的难度也更大。

青船公司的前身是成立于1949年的国营青岛造船厂，是一家拥有75年船舶建造经验的老牌企业。2010年，青船公司曾引入社会资本，但由于国际船舶市场持续低迷，再加上规模扩张过大、经营不善等原因，生产经营一度陷入困局。2018年重整以来，由于自身管理薄弱、生产效率不高，青船公司仍处于经营大额亏损、营业收入不高、资产利用不充分的局面。

这样的境遇不是个案。在市场经济浪潮的冲击下，许多见证青岛工业辉煌的老国企都出现经营机制不活、创新能力不强、人才老化流失等问题。

华通集团没有把这些老企业当作“包袱”简单地一关了之或一卖了之，而是视为有待重新开发的资源，通过混合经营提升其市场化程度，强化企业自我“造血”能力，推进产业转型升级和创新发展，践行匹配城市发展战略、实现国有资产保值增值的使命。

混合经营，即整个供应链中资产方、投资方、营销方、生产方、运营方、物流方、资金方等在不同主体下进行组合的价值实现形式，常见的有以中国华电为代表的央企模式、以厦门象屿为代表的贸企模式。

在上述两种模式之外，华通集团探索出一条独特的华通模式，灵活运用职业经理人制度、增资引战、以商招商、投贷联动等机制，使国有资本与社会资本相互融合，产业和资金相融通，“一企一策”激发企业发展活力，实现经营收益最大化。

对于青船公司，华通集团吸引有实力有活力的民企进行混合经营，实施“带资经营、授权管理、增量分配”职业经理人制度，通过治理和管控推动企业逐步恢复正常经营能力、提高生产效率；对于电阀公司，华通集团为企业增资引战，引入外部资本既解决了困住企业十年之久的历史债务问题，又投资了未来的转型扩产项目；对于海益塑业，华通集团对其业务和资产进行重组，以“厂房土地出租+租户业绩对赌+股权投资优先选择权”，导入精密模具战略新兴产业……

调整机制释放活力

华通集团的混合经营改革不是无根之木，而是从“家庭联产承包责任制”的总体设计思想中汲取灵感，并在一次次实践探索中不断优化深化。

2021年，华通集团曾将青岛德铸特钢有限公司（现为德铠重工）作为首家混合经营试点企业，引入外部合作方的技术队伍和管理优势，转产可制造金刚石超硬材料的六面顶液压机，实现从传统冶炼企业到高端机械装备制造企业的转型，企业初步扭转了大幅边际亏损的局面。第一次混合经营虽有成效，但随着企业的发展壮大，人手不足、存货积压等新的问题开始显现。

如果说第一次混合经营是“包产”，即由经营方利用厂房设备自行主导产品，只“包产量”，那么第二次混合经营则向“包干”转变，即经营方自行提供生产用的原材料、劳动力，自行主导产成品生产，在经营上全面放权，经营上完全“包干”。

德铠重工的二次转型，以自身生产的“工业母机”六面顶液压机来开办“养机厂”，以自有专业技术人员作为“养机”专家，在装备生产商的基础上，发展平台经济，输出技术服务，引入增量资本，带动社会投资。

经过转型，德铠重工由六面顶液压机生产制造厂延伸到下游的研发和生产，实现了从卖产品向卖服务、从销售设备到销售项目的转型，通过做大做强金刚石超硬材料产业链吸引更多的市场主体在当地落地生根，走出了一条以市场化力量发展新质生产力的新路子。

“混”是手段“合”是目的

混合经营不是“为混而混”，如果引入对企业没有产业链协同的外部资本，无法形成目标一致的长远战略发展方向，反而会使企业陷入整合困境。

在华通集团看来，产权上的“混”只是手段，发展上的“合”才是目的，要寻找业务协同或者互补的产业投资者，同时自身发挥管资本、管治理、管风控、管回报的作用，促进混改企业与外来投资方之间形成“命运共同体”。

土地和房产具有稀缺性，是国有资本发展产业的压舱石，也是国有企业控制风险的定海针。在混合经营中防止投资方打着经营的旗号，实则奔着土地和房产去，这是华通集团近年来改革一直坚持的原则。

华通集团在给企业找“婆家”的过程中慎之又慎，采取事先剥离土地房产的方式，从而规避一些对土地房产有兴趣但忽视企业经营的投资者入局。

电阀公司剥离投资方所觊觎的土地房产资产，以业务和人员出资作价引入外部战略投资，并要求战投方保证对电阀公司的生产经营和技改设备持续投入。深耕能源装备制造行业的战投方入主电阀公司之后，加大固定资产投资，更新设备扩大生产，将企业产品从原先逐渐萎缩的火电市场转向更具发展前景的核电新赛道，并且计划通过中长期经营把企业推向资本市场。

青船公司以1亿元保证金形式建立“带资经营、授权管理、增量分配”的职业经理人制度，建立合作方收益和业绩直接挂钩的机制，也为下一步的深化改革提供了缓冲期。合作方拥有船舶与海洋装备产业管理经验，利用其在采购、人力成本上的优势为青船公司降本增效。2023年，青船公司营收突破12亿元，在手订单以批量散货船、集装箱船为主，国外订单占90%以上，总订单额70多亿元，排产至2026年下半年。目前，青船公司正在进行产品结构调整和升级换代，在智能船舶、海上风电装备等多个领域发力，提升钢材加工能力、分段制造周转能力、分段涂装能力、码头泊位等系列产能。

在国有经济、民营经济两种体制相互融合促进的“化学反应”下，华通集团的混合经营焕发出生机活力，改出了国有资本发展的新道路。（周晓峰）