驻青央企项目故事|成本管理有了“红色管家”

鲁网10月29日讯“自从‘两书’实施以来，项目成本管理就像有了个大管家，每颗螺丝钉都要算得明明白白。”中交一航局二公司邹城孟子湖项目会议室里，党支部书记盛禄达盯着屏幕上的成本分析数据，感慨不已。

“行船靠掌舵，理家靠节约。”邹城孟子湖项目涵盖新建环湖南路、环湖路西段及除险加固工程等内容，随着项目临近收尾，如何把项目这个“家”打理好、把“日子”过明白成了项目团队亟待解决的问题。

“作为设计施工总承包项目，我们拥有着‘无清单、无定价’的特殊性，这就意味着我们的成本管控需要往前挪、往细里钻。”班子会上，盛禄达说道，“这也意味着我们面临的是一张没有标准答案，却需要考100分的考卷。”鉴于项目存在的成本控制难度和不确定性，党支部副书记谭星站了出来：“不如从这个月开始，我们的‘两书’管理就紧盯成本管控，把分包结算、物资对账、工程量计算等内容都抓起来。”经过集体酝酿讨论，项目最终敲定了“两书”管理实施方案，成立了由党支部牵头、各部门骨干参与的成本管控专班，打出一套精准管控的“组合拳”。

不久后，由“两书”管理工作小组负责监督开展“每周一算”暨成本分析会正式召开，会议集中系统推进成本精细化管理。“上周检查中，发现分包结算存在缺少工程量相关证明材料的情况，是记录不及时还是核算滞后的问题？”成本周例会上，项目负责人、“两书”管理工作小组成员周良玉通报着检查结果。面对“灵魂拷问”，工程部、计合部等相关部门负责人迅速翻动台账资料记录遗漏的资料条目。盛禄达随即将已查出的问题做好记录，形成《党支部推进项目管理建议书》，下发给各业务科室负责人。

针对《建议书》上的问题条目，计合部部部长田艺可承认对分包结算资料把关不严，工程部部长刘金豪反思现场签证跟踪不及时……最终，多条“病灶”被精准标注在《项目管理整改责任书》上，其中“现场签证跟踪不及时”被标上了重点督办的标记。会议结束前，盛禄达提醒道：“整改不能停留在纸面上，必须落实到具体行动中。下周大家要汇报每个问题的整改进展！‘两书’小组会进行二次复查。”

经过“两书”管理工作小组的二次复查，各项整改措施均得到有效落实：物资部将“每周一算”的对比材料实际消耗量与理论应耗量计算节超率，细化到每个结构部位，混凝土及钢材的损耗率全部控制在1%以内；工程部的年轻技术员们自发组织工程量计算“夜校”，结算准确率大大提升；计合部推行“双算对比”机制，与工程部的数据差异从15%缩小到不足3%；计合部、物资部、工程部3个部门建立了“数据联审”机制，在成本专项群中，物资部及时提供实际进货量，工程部同步提供设计量，计合部实时核对，月度累计纠偏数据偏差27项，形成了环环相扣的成本管控闭环。

与此同时，在被检查部门的带动下，财务部、设备部、综合办等部门也加入到“每周一算”开展成本分析，“大商务”管理氛围因“两书”管理而逐渐浓厚。盛禄达笑着合上问题整改台账：“‘两书’管理这剂药，不仅治了成本‘慢性病’，更治好了各部门‘各扫门前雪’的老毛病！”

从“守牢底线”到“主动挖潜”，项目党支部“两书”管理形成了“检查—整改—复查”的闭环管理机制。目前，该机制已成功运行半年，累计发现问题32项，并全部整改完成，不仅打通了项目成本管控的“任督二脉”，还为项目安全环保、财务报销、招投标等领域守牢了制度红线。

“下一步，我们还将聚焦项目实体质量控制、产业工人安全教育培训等领域，持续发挥党建引领作用，助推项目管理水平提升。”盛禄达满怀信心说道。（通讯员 石艺萱）

责任编辑：刘亮亮