森马29年沉浮，巴拉巴拉或成底牌？

邱坚强接棒森马，“创二代”如何带领老牌服饰企业穿越消费升级周期？作者： 喻博雅出品：零售商业财经ID：Retail-Finance

5月8日，巴拉巴拉第八代形象店在苏州大悦城正式启幕，该店以“探索式成长”为核心理念，融入了T台秀道、社交化试衣间、智能导视系统、沉浸式童趣空间等交互元素，试图通过场景营销让门店成为“游戏乐园”，进而强化品牌与消费者的情感连接。

图：巴拉巴拉苏州大悦城店

这一动作被视作其母公司森马服饰应对童装市场竞争加剧的重要策略。

然而，就在新形象店揭幕的十余天前，森马服饰（002563）发布的2025年一季度财报显示，公司营收同比下滑1.93%至30.79亿元，净利润同比减少38.12%至2.14亿元。

业内人士认为，作为核心业务的童装板块虽仍贡献近七成营收，但增长动能已逐步放缓，且森马目前还存在过度依赖单一品类、价盘混乱、渠道冲突及品控争议等多重隐患。

从行业背景看，2024年中国童装市场规模突破2600亿元，年复合增长率超10%，远超成人服装市场。市场繁荣背后存在着显著的消费分层，比如高端市场被FILAKIDS、NikeKids等国际品牌占据，中低端市场则由安奈儿等区域品牌通过“高性价比+本地化运营”策略抢占份额。

作为刚斩获中国首批消费名品“时代优品”称号的童装品牌，巴拉巴拉的市场份额位尚不足市场总量的十分之一，这种“高不成低不就”的市场地位，使其陷入高端突围乏力、中低端防守承压的双重困境，也暴露出品牌溢价能力不足与下沉市场渗透乏力的双重短板。

01 “利润奶牛”也有增长焦虑

童装行业素有“利润奶牛”之称，其毛利率普遍高于成人服饰15-20个百分点，而这种高毛利特性源于两大结构性红利：其一，新生代父母在儿童消费领域呈现“非理性溢价”，愿意为安全性和设计感支付溢价；其二，童装产品标准化程度高，适合规模化生产降低成本。

与此同时，中国童装市场也长期存在消费安全意识淡薄的问题，部分家长对产品质量标准认知不足，为劣质童装提供了生存空间。

2023年国家市场监管总局抽检显示，儿童服装不合格率达19.1%，其中甲醛超标、pH值不合格、色牢度差等问题尤为突出，部分产品甚至存在绳带过长、填充物含医疗废弃物等严重安全隐患。

巴拉巴拉上海久光中心店摄图：零售商业财经

这种市场环境下，具备基础质量保障的品牌更容易获得消费者信任，而巴拉巴拉凭借先发优势和规模化生产，迅速占据市场份额。2024年，以巴拉巴拉为核心的儿童服饰业务营收达40.70亿元，占森马总营收的69%，同比增长6.43%。

然而，童装业务高增长与高毛利表象下暗藏危机。

从内部看，巴拉巴拉面临产品质量参差不齐、价盘混乱等问题。不同渠道销售的产品质量差异显著，如抖音巴拉巴拉童装旗舰店曾多次被投诉以次充好、产品质量堪忧及涉嫌虚假宣传等问题，其他渠道也存在商品尺码偏差或是以清货为噱头的货不对板等乱象。

图源：黑猫投诉平台

价盘混乱问题也常被诟病：电商直播中频繁出现的低价促销，与线下门店的高成本形成冲突，导致加盟商利润压缩，部分经销商甚至通过窜货、假货等方式维持生存。

外部竞争的加剧则进一步挤压了巴拉巴拉的生存空间。

近年来，安踏儿童、特步儿童、moodytiger等品牌持续发力。安踏儿童2024年流水突破100亿元，特步儿童计划2025年营收达35亿元，而定位高端户外的moodytiger在2023年抖音户外童装销售额排名第四。这种竞争格局下，巴拉巴拉的市场份额被持续稀释。

基于经济学视角看，我们认为，童装行业正呈现“波特五力模型”中的典型特征：供应商议价能力弱（中小厂商众多）、购买者议价能力强（家长对价格敏感）、潜在进入者威胁大（成人品牌纷纷跨界）、替代品威胁高（成人装缩版现象普遍）、行业内竞争激烈（头部品牌市占率分散）。

02 “服饰第一股”的高光与转型

对80、90后父母来说，巴拉巴拉是个不算陌生的品牌，但鲜有人知道，这个童装品牌隶属于深耕服装行业近30年的森马集团。从温州的服装作坊起步，到登陆深交所成为“中国服饰第一股”，森马的发展轨迹堪称中国服饰产业从代工制造向品牌化转型的缩影。

1996年创立初期，森马凭借“虚拟经营”模式快速崛起，并以“穿什么(森马)就是什么(森马)”的广告语迅速占领大众休闲市场，巅峰时期全国门店超4000家。2002年推出巴拉巴拉后，公司抓住童装市场空白期，通过“品牌授权+加盟扩张”模式快速崛起。2011年，森马登陆A股，随后市值便冲到448.9亿元，成为中国服饰行业的标杆企业。

图：森马服饰

但随着消费升级与行业竞争加剧，森马的传统模式逐渐失效。因为“服装设计跟不上时代”、“品牌老化”等原因备受消费者吐槽，导致成人休闲服饰业务增长乏力，2024年营收仅微增0.44%至41.90亿元，毛利率持续低于童装板块。

在此背景下，森马不断将资源向巴拉巴拉倾斜。这一调整短期内提振了业绩，但也导致业务结构失衡。

在公司管理层面，2023年，创始人邱光和卸任，其子邱坚强全面接管公司。作为“创二代”，邱坚强试图通过品牌升级、多品牌布局和数字化转型重塑森马。他推动森马品牌定位从“95后新青年”转向“中国大众家庭”，推出涵盖成人装、童装、家居的全场景产品体系。

图：BalabalaPremium

在童装领域，除主品牌巴拉巴拉外，森马还推出迷你巴拉（小童装）、BalabalaPremium（中高端）等子品牌，并获得亚瑟士儿童、彪马儿童的授权，试图覆盖不同消费层级。线上渠道方面，森马成立直播事业部，2024年“我嘉”业务首次大场销售超5800万元。

然而，转型之路充满挑战。

数据显示，2024年，森马服饰在天猫平台的退货率为59.43%，该指标在上一年为46.65%，2022年为42.41%；抖音平台的同期退货率为50.11%，上一年为45.43%。电商退货率的不断攀升势必抬高成本支出。

不仅如此，2024年，森马线上销售成本增2.66%，销售费用同比涨13.89%至37.5亿元，主因线上投流及线下扩店。广告费增19.4%至7.76亿元，致经营活动现金流降34.94%至12.63亿元。库存压力加剧，年末存货余额38.74亿元（同比+14.6%），其中库存商品占99.6%，新品库龄1年内占比升至79%，结构失衡凸显运营效率承压。

图：森马存货情况

此外，BalabalaPremium定位5-12岁儿童高端市场，尚未形成规模效应。出海方面，巴拉巴拉海外门店与安踏儿童等竞争对手的全球化布局存在明显差距。

整体来说，邱坚强尚未找到有效平衡规模扩张与品质管控的方法，供应链效率与产品创新仍是短板。从“牛鞭效应”视角看，森马的供应链体系因信息不对称导致需求预测偏差，进一步加剧了库存积压问题。在代际传承的关键节点，邱坚强作为新生代管理者，亟需破解“创新者的窘境”、强化“消费者主权”导向的组织能力。

03 如何在消费升级浪潮中逆流而上？

巴拉巴拉第八代形象店的亮相，标志着森马在场景营销上的又一次尝试。然而，真正赢得消费者的信任，需要的不仅是门店升级，更是对产品本质的回归。尤其在童装行业步入“精耕细作”的新周期，单纯依赖渠道扩张和价格竞争已难以为继，森马必须正视过度依赖单一品类的风险。

如何在消费升级浪潮中逆流而上？

我们认为，森马或许可以从以下三个方面寻求突破。

其一，供应链端完善柔性快反体系，将库存周转效率提升至行业标杆水平。

供应链效率是服饰企业的生命线。森马需缩短产品开发周期，降低库存积压风险。同时，应建立统一的质量管控标准，消除不同渠道的产品差异，确保产品质量可追溯。

其二，产品端构建“安全+功能+美学”三位一体竞争力。

巴拉巴拉可通过产品创新和文化赋能提升品牌溢价，如打造具有中国特色的童装美学体系等。同时多关注儿童心理健康，推出功能性产品满足成长需求。在成本控制上，通过规模化采购降低面料成本，并与供应商建立长期合作关系，共同研发功能性面料，如环保再生纤维、智能调温材料等。

图：巴拉巴拉合作赛得利

2024年巴拉巴拉与赛得利集团合作推出的“纤生代”再生纤维童装，已在可持续发展领域迈出重要一步，但需进一步扩大应用范围。在高端市场，BalabalaPremium可借鉴moodytiger的“轻户外”概念，深度开发滑雪服、冲锋衣等专业产品，与安踏儿童、北面童装形成差异化竞争。

其三，渠道端打造全渠道消费者洞察系统，实现千人千面的精准触达。

针对线上线下价格冲突，森马可实施“线上专供款+线下体验款”策略，避免直接竞争。同时，加强对经销商的数字化赋能，通过大数据分析优化库存管理和销售预测。对于违规降价的经销商，应建立严格的处罚机制，维护价格体系稳定；对于优质经销商，则应共享利润，提升渠道忠诚度。

如今，儿童服装市场进入了“家长决策理性化、儿童需求显性化”的新消费周期，令人好奇的是，邱坚强能否通过供应链优化、品质升级、渠道重塑等组合拳带领森马走向新的未来？而这家陪伴三代人成长的企业又能否在消费升级浪潮中突围？或许答案依旧藏在对“产品本质”的持续坚守里。