管理“出海”　从“走出去”到“走进去”

本文转自：文汇报

陆雄文

前不久，一款“酱香拿铁”刷爆社交媒体，“年轻人的第一口茅台，中年人的第一口瑞幸”一时之间引发全网热议。从几十元的茅台冰淇淋，到19元一杯的茅台咖啡，再到刚刚官宣的“茅台巧克力”，当年轻的Z世代逐渐成长为消费主力军，以茅台为代表的一些传统品牌也在寻求转型升级，顺应乃至引领不断迭代的新消费趋势。

社交媒体上屡屡围绕新国货、新国风掀起消费热潮的背后，是随着中国制造向“中国智造”的进阶和升级，以国货为代表的中国品牌正以产品和质量的提升，在国内国际市场占据更多份额、引发更多关注。

陆雄文

复旦大学管理学院院长、教授

一流产品要配套一流服务

首先我们要厘清一对概念，即中国制造与中国品牌并非低端与高级、落后与先进的对比，而是融合共生的一体。没有中国制造为基础，中国品牌也无从谈起。

品牌是高质量发展的重要象征，在特定的语境下，我们将中国制造与中国品牌对应科技创新和产业发展的不同阶段，两者的承接与转变，是中国参与全球化市场的必要条件和必然趋势。

近年来，中央和地方都在探索新的路径，大力支持中国品牌走向海外。很多中国企业主动实施品牌国际化战略，开展海外品牌建设，不断提高品牌国际化运营能力。也有一些企业积极参与国际合作，建立和完善品牌相关的知识产权国际规则和标准。

2020年，由《财富》杂志与里斯咨询联手推出的《全球战略定位报告：国家心智资源中的万亿机会》显示，海外消费者对中国品牌的印象已经高于中国制造。中国制造的产品，通过加大研发投入、强化科技创新，不断提升了中国品牌在海外市场上的影响力与美誉度。

比如，中国新能源汽车是科技创新领域的排头兵，也是“出海”的先锋。相关数据显示，我国新能源车出口延续高增长势头。中国汽车品牌凭借新能源汽车的“出海”赢得国际市场广泛认可，中国新能源汽车国际影响力持续提升，并带动相关产业链加速“走出去”。比如，宁德时代、科达利就是跟随比亚迪“出海”的步伐在全球进行新布局。

我们知道，品牌代表着企业的形象、信誉和价值，是高质量发展的重要体现，也是企业能否在国际市场上取得成功的关键因素之一。以手机、电脑、家电、汽车为代表，中国企业的品牌意识逐步增强，将打造出一批知名度高、美誉度强、影响力大的中国品牌。

一流品牌不仅需要有一流产品做支撑，还需要配套一流服务。对于那些希望开拓海外市场并打响中国品牌的企业，我们还要梳理一些方法论。以新能源车企为例，这些企业在国际市场上要进一步建立和完善本地化的营销体系，实施差异化竞争，不断突出自身产品特性，打造以提升当地客户满意度为导向的本地化售后服务能力，提升消费体验。同时也要逐渐建立本地化的研发能力和网络，及时回应当地消费者的需求，快速迭代技术和产品。

另外，中国企业“出海”，不仅要产品“出海”和技术“出海”，更需要管理“出海”。企业要提高输出自身有效管理模式的能力，比如全球供应链管理能力、资金保障能力和人力资源管理能力，以及可持续发展、整体协同发展的价值观，并结合当地市场特点进行提升和融合，要发展成为全球化的企业。

补齐企业“出海”的文化短板

从2018年开始，中国企业“出海”进入了全球化与逆全球化并行的新阶段。对于走向国际市场的中国企业，不少品牌国际影响力稳步提升。但中国品牌在服务提供、文化建设、营销策略等方面仍存在不少短板。

不难发现，新一代的“出海”企业正在直接输出技术和品牌，抢占海外市场。它们需要面对的国际环境也发生了极大的变化。中国企业现在通过电商平台或者大型社交媒体平台，可以触达当地广泛的消费者。相比于以前，新一代“出海”企业拥有更为丰富的跨境电商和社交媒体平台，这在一定程度上有利于加速品牌在海外建立初步的线上网络渠道。如果希望在本地市场有更进一步的渗透，还是不可避免地要走到线下，去对接传统的经销商渠道。

中国企业想要取得“出海”征战的长期成功，从品牌营销角度说，如何坚守品牌价值观并融入本地文化、讲好品牌故事是一个重要的主题，有灵魂的品牌才能真正赢得海外消费者的尊重，撬动海外市场。例如，有的企业在过去几年提出了“TECH4ALL”（围绕技术、应用和技能的关键能力，助力实现联合国提出的可持续发展目标，不让任何一个人在数字世界中掉队）的倡议，前往偏远地区建设基站，把科技带到最偏远的地方，从人文关怀角度去传递科技温度，从而在一些发展中国家取得了比较好的营销效果。

需要抱团发展，更要融入当地

“出海”是很多制造型企业的一项重要战略选择，通常会经历从“走出去”到“走进去”的过程。我们看到中国企业“走出去”一般有两种方式：如果企业的产品缺乏品牌和销售渠道，则主要通过贸易公司销往海外，企业赚点辛苦钱；如果有自己的品牌影响力，或者有海外客户资源，也可以通过直销方式。与“走出去”以产品贸易方式为主不同，“走进去”通常意味着企业要在当地投资建厂、设立研发中心、招聘员工等，当然也可以通过实施并购的途径进入当地市场。

从“走出去”到“走进去”，对企业的能力有着截然不同的要求。在“走出去”阶段，可能更多的是做出适应当地市场的产品，要有高性价比，对成本的管控能力要求非常高。而到了“走进去”阶段，不仅是把国内的流程拿到国外重新做一遍，无论是目标市场的选择、生产销售组织，还是技术研发路径、知识产权策略、跨文化管理、海外团队建设等，都会有更高的要求。具体而言，从“走出去”到“走进去”，在以下几个方面尤其要引起关注。

首先是突破重点市场，守住风险底线。所谓重点市场，并不一定是人口多、地域广的大国，而是与企业自身产品高度契合、有较大增长潜力的区域，有时甚至同一个行业的具体细分领域都会有所不同。以当下“出海”大热的新能源汽车产业为例，欧洲、美国都是重点市场，但如果再细化到换电服务，里面就会有一些差异。对企业来说，重点要留意目标市场区域的中长期产业政策、环境监管要求及税收制度等，做好前瞻布局。但是海外市场本身蕴含着巨大风险，包括地缘政治、当地政局稳定性，甚至战争可能性等。

其次是做好技术攻关，知识产权先行。海外市场的竞争经常直面最强有力的对手，企业如果想获得持续的竞争优势，必须要投入更多的资源进行前瞻技术的研究，尤其需要从关键技术、具有创新性的领域入手，从而形成对自己更有利的“护城河”。当然，在做好技术攻关的同时，要采取知识产权先行的策略，关注行业内的国际知识产权分布，既要防自己侵权，也要用专利武器保护好自己的技术。尤其需要注意的是，在对当地企业进行收购时，要确认被收购企业已经获得的知识产权及应用范围，否则很容易引起纠纷。

最后中国企业“走进去”，需要抱团发展，更要融入当地。当下“走进去”的一个特点是，如果一家或数家头部企业到某个国家投资建厂，与之相关的国内产业链上下游配套企业都会一起“出海”，这有利于建立产业生态，形成集群优势。“走进去”还要高度融入当地市场，包括建立本土化团队，以及与当地政府、社区、媒体、NGO（非政府组织）等保持良好关系。中国企业的国际化人才队伍的数量和质量是中国企业“出海”的主要短板，所以企业在规划“走进去”的发展战略时需要重点考虑海外人才梯队建设。