青岛啤酒如何在抖音快手等新兴平台布局，并做到全平台第一名？

120岁的青岛啤酒，是世界第五大啤酒厂商，连续19年居中国啤酒行业首位，年度营收超320亿。线下销售是经营主力，青岛啤酒董事长黄克兴坦言，“互联网销售占比较少，约占总销售额的2%。”

按照青岛啤酒的规模估算，“2%”相当于6亿左右成交额。这一业绩，在天猫、京东、抖音等多个平台都是第一名，领先于百威、喜力、嘉士伯、华润雪花等一众品牌。不可思议的是，青岛啤酒的互联网销售团队仅有50多人（该企业在职员工总数超过3万人）。

青岛啤酒通过“官方旗舰店+官方商城+网上零售商＋分销专营店”的立体化电子商务渠道，多渠道满足消费者需求，于7月24日成为“电子商务”概念股。在酒水赛道，同样纳入“电子商务”板块的还有五粮液、燕京啤酒等企业。

「一财商学院」对话青岛啤酒创新事业总部副总经理兼电商总监史永刚，分享如何在天猫京东平台守擂、如何在抖音快手等新兴平台布局、如何用50多人的团队拿下全平台的第一名。

全平台布局，各有侧重，相互协同

行业共性问题：互联网销售平台层出不穷，1.0时代做好了天猫、京东，2.0时代又开启抖音、快手，如今视频号、私域等运营阵地层出不穷，品牌应该如何取舍？

“对我们来说，只要是线上生意、只要能带来增长、有不错的ROI，它就属于青岛啤酒的全域范围。”

青岛啤酒把互联网销售的全域分为3个板块：首先确保京东、天猫的大盘；其次重点库存偏重抖音、快手的布置；同时不放过小平台，包括唯品会、苏宁、1919等垂类平台。

此外，平台之间、线上线下的连锁反应，也是全域效应。例如一款白啤在抖音打爆，大概率京东、天猫都会跟着火爆。线下产品布局如果足够快，会随之受益；反之，线上没热度的产品，在线下动销会很慢。

抖音凶猛，如何从0到1做布局？

行业共性问题：布局抖音平台，至少需要多少人力、物力成本？多长时间才能看到成效？如果投入了半年、1年仍然不见盈利，放弃还是坚持？

“青岛啤酒的线上销售团队只有50多个编制，我们不会因为布局的平台变多，就漫无边际地扩充团队。想保持增长和不败，关键是成为学习型组织。”

3年前，青岛啤酒把抖音、快手视为新的流量阵地，并开始布局。如今占领抖音、快手啤酒类目第一，短视频平台销量占线上总销量的3成。

当时面临的第一个问题是：没人。史永刚直接把天猫店长转到了抖音。在他看来，天猫是基础打法和运营最强的平台，天猫店长转岗抖音，需要补的功课无非对新平台和新流量的了解。

与此同时，他还做了关键两步，一是组织内外部培训，不断去研究、学习平台打法；二是减免考核标准，对于最新布局的平台，在第1-2年内不考核销量和利润。

事实上，青岛啤酒在抖音布局的第1年并无收益，甚至第2年也并无利润，但通过3年坚持和调优，团队的操盘能力及作战能力已经成熟。在史永刚看来，内容平台一定是未来的流量方向，所以是必打的仗。

“开一个抖音店至少需要五个人，我们是没有的。但是我们在抖音上有6个店，快手上也有4个店。”

青岛啤酒的线上业务，团队规模在50人以上，在全国有四十多个旗舰店。

此前，一直沿用店长制，一人管理几个店铺。但是当抖音等内容平台的布局时，这一打法势必走不通。“抖音上人力耗用很大，而且两三个月才能开出一个新号。”对此，青岛啤酒结合分发和管理模式，极力减少人力投入。

另一原因是，史永刚认为在抖音等平台，并不适合品牌方自己开店，因为达人的培养不是单一品牌能造就的，而是通过分发、招标、管理，找到机构来做。在与机构的合作中，青岛啤酒大多采用纯佣的方式。品牌效应决定了青岛啤酒可以采用这一模式，即不给机构固定费用，对于高质量的机构进行扶持，扶持期一般3到6个月，一旦扶持期没达到要求，则退出。

青岛啤酒线上业务自身如何布好50人的阵型？分为3个模块：传统电商模块、直播模块、新兴模块（新零售、新鲜直达等）。传统电商即天猫与京东的货架模式，确保两个主要阵地的店铺运营；直播模块下再分3组，分别为天猫/京东直播、抖音直播、视频号直播，正式员工负责对外部合作伙伴的直播管理。新兴模块则是在啤酒即买即享的消费特征下，对于各平台推行的本地生活板块的跟进。

“因地制宜”，打造差异化的货品结构

行业共性问题：消费者在抖音被种草，可能会去淘宝、京东比价，最终在哪成交是未知的，这个业绩算谁的？到底该全平台一盘货，还是在不同平台做差异化的产品设定？当产品池不够深，又该如何做到多平台差异化产品布局？

“抖音的流量很大，但ROI略低于传统平台。流量贵应该有流量贵的打法。”

啤酒属于重货，快递费占总成本的20%或以上，决定了线上平台的产品线以中高端/经典款为主，以保持较好的盈利性。此外，根据不同平台的流量价格，去设定对应的主打产品。

直播金字塔：头部打广告、

腰部摊风险、自播是主力

行业共性问题：直播是场“九死一生”的游戏，在成功的标杆背后，多的是炮灰。

“搭建金字塔模型，把销量掌握在账号矩阵和店铺直播上。”

做抖音，是平台布局；做直播，是能力建设，对于企业来说，缺一不可。直播带来的脉冲式业绩，让每个品牌甘之如饴。青岛啤酒对此颇为冷静，采用金字塔结构来做直播盘——

塔尖：天猫头部主播直播间。每月或每2个月，青岛啤酒会上一次天猫头部主播的直播间，虽然占极少的成交份额，但带来的广告效应巨大。

塔腰：大量铺抖音KOL、KOC的直播。抖音有极深的KOL、KOC池，青岛啤酒每月会在抖音铺2000-3000场直播，筛选腰部主播、做数据的管理分析是直播团队的主要工作。在史永刚看来，靠矩阵撑起销量，风险低且成交平稳。

塔基：店铺直播是青岛啤酒在直播板块真正的主力，贡献50%的成交额。以抖音平台为例，达播和店播是主要流量来源，店铺直播贡献主要成交，对应地做3个运营动作：强化商品详情页、梳理高价流量适配的产品阵型、内容投放和搜索投放。

顺应消费者的选择，多平台做会员体系建设

行业共性问题：如何做好消费者的留存、复购？会员和私域是经典答案，但是对于品牌来说，消费者到底在哪个域才是品牌自己的？

“消费者在哪个平台，我们就会在哪里做会员的积累和培育，全打通不代表消费者就会到你的私域来。”

如果说短视频、直播是一个品牌的拉新、获客、促转化的方法，会员和私域当属加深复购的运营手段。

品牌在多个平台经营，是否要打通全平台的消费者，变成自己的私域？在史永刚看来，消费者去哪个平台购物是流量属性，也是购物习惯使然，不会专门找青岛啤酒私域去下单。他把运营的重点放在不同平台的会员体系建设上。

青岛啤酒天猫旗舰店有超过400万粉丝，京东自营店铺粉丝超过1000万，平台组织的会员日、跨界营销等活动，帮助品牌不断促进拉新会员、促进老会员复购，并成为大促爆发的购买主力。

在视频号及微信商城，青岛啤酒的在册分销员超过10万名，主要针对宝妈人群、KOC，通过他们朋友圈的转发和销售。在长尾和高端产品上，甚至会给超过20%的佣金。在分销组织上，品牌准备现成的图片、视频、话术，包揽售中售后。

重货做大促，拼的是供应链

行业共性问题：大促即赛点，成绩背后到底是怎样的生产关系，货盘好、店长好、主播好、还是打准了竞对的软肋，还是品牌好？哪些环节是成败的关键？

“电商之战，一定是供应链之战。啤酒行业备货和入仓是命门。”

今年618结束，青岛啤酒拿到天猫、京东、抖音等多个平台的第一名。

青岛啤酒对于电商大促的经验是：每年的618和双11，并不是说店长多能卖、主播多优秀，是在全链路上无缝对接了大促的全过程，其中包括对消费者、供应链、电商团队以及平台方。

对于啤酒行业来说，备货和入仓是命门：不到618的12点货就卖完了，甚至不到开门红的日子就断货了，店铺可能就会面临扣分、降级。在冲刺的赛点上，很多品牌方去追加投入、追加直播场次、追加货品，但是天猫还有没有库位，京东仓让不让入？所以说，不是有货、有预算就能冲上去。

另外，从消费侧来看，对于会员的持续培养，是否能让他们在大促中愿意购买，甚至持续用新品和会员权益让他们不断复购。第二年或者第二个大促是不是还愿意回来？

组织持续学习，为目标设置不同试跑期

行业共性问题：团队是企业最为核心的资产。老板的认知、团队的眼界，决定了企业的天花板。有时候没看到，有时候看到了、做不到，企业该如何保持敏锐的洞察和跟进的果敢？

“一个学习型组织，一定能走在行业前列。我的目标不仅是啤酒，而是快消品行业前列。”

青岛啤酒每三个月就会组织大规模的学习和趋势分析，此前曾尝试过不同类型的销售渠道，并设置不同的“试用期”。如在二级电商的投入判断上试用期仅为半年（区别于淘宝、京东等货架电商，二级电商以货到付款型的单品推广形式为主，常见于微信公众号、今日头条的信息流广告）。但青岛啤酒坚定不移地加投直播电商和内容电商，不断调整打法。

从营收份额来说，青岛啤酒的线上业务只占盘子总量的一小部分，但这一120岁的品牌坚定地认为“互联网是未来”。对于线上业务持续的学习和分析，敏锐洞察并快速布局是制胜关键。在这一过程中，把ROI视为主要标尺。