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莫让“牵头”成难题
“一方牵头、多方配合”，初衷在于攥指成拳、合力攻坚。然而在部分基层实践中，牵头却异化成了“包揽”，甚至演变为“背锅”。任务下达，牵头部门往往成了“责任闭环”的唯一端点：会议纪要首位必是牵头单位，追责通报首位亦是牵头单位。这种“牵头即包工、负责即担责”的异化现象，不仅透支了干部的干事热情，更因权责错配导致治理效能“打折”。
“牵头难”背后，是治理机制与评价权重的深层失衡。难在“有名无实”。牵头单位常常陷入“小马拉大车”的窘境，面对跨部门的“硬骨头”，缺乏实质性的资源调配权，往往会陷入“求爷爷告奶奶”的协调尴尬。难在“利弊不均”。成效是大家的，板子是牵头的。部分配合部门抱持“看客心态”，在“支持”中观望，在“配合”中推诿，让牵头单位孤军奋战，风险激增。难在“粮草不济”。编制、人手常与突发性任务“不对口”，基层只能在超负荷运转中疲于应付。
制度设计必须为牵头者“赋能”。各级党委、政府交办任务时，绝不能一“牵”了之。要明确“统筹权”，通过制度化授权，赋予牵头部门对配合部门的评价建议权、考核话语权，让协调“带电”、统筹“有感”。资源保障要随事而转，推行“权随责走、兵随将调”，确保牵头部门手里有牌、指挥有方。
考评导向必须为实干者“撑腰”。要完善“链条式”责任体系，既考核牵头单位的统筹力，更倒查配合部门的执行力。坚决杜绝以“配合”之名行“甩锅”之实，让“出工不出办”者无处遁形。同时，要精准落实容错纠错机制，厘清主观懈怠与客观受阻、工作失误与违纪违规的界限，不让“干得多、留痕多、错得多”成为担当者的心理阴影。
治理效能，不在于谁牵头，而在于是否形成了权责明晰、协同有方的运行链条。只有解决“牵头难”，方能让担当者在改革一线敢闯敢试、无忧前行。（陈文华）
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