从邓承浩的内部公开信，看懂“深蓝速度”

从2022年7月底首款产品SL03上市，到2023年9月深蓝汽车销量破10万，深蓝一跃成为国内最快销量达10万辆规模的新能源车企。“从0到10万，我们用时14个月，这无疑是行业最快速度……我们向用户、伙伴、股东、行业展示了成长为世界级品牌的潜力”。深蓝汽车总经理邓承浩在9月22日公司内部的一封公开信里，自豪之情溢于言表。

新能源赛道里玩家众多，自主与合资之争、传统与新势力之争，早已杀得难解难分。为什么一个成立仅一年多的年轻新能源品牌，能打破销量破10万的行业最快纪录，创造“深蓝速度”？在达成10万辆目标之后，深蓝下一步要做什么？

行业最快10万辆，为什么是深蓝？

最快10万辆的行业纪录为什么能被深蓝打破？个人分析有以下几个原因。

有一条著名的市场法则叫：第一胜过更好。深蓝快速崛起，首先要归功于聚焦增程路线并率先开辟了“超级增程”这个全新品类。

新能源哪种技术路线最适合中国市场，至今还未有定论。作为全新品牌深蓝也曾摸着石头过河，SL03刚发布时选择了纯电、增程和氢能三条路线。但在市场上摸爬滚打之后，深蓝迅速调整战略，从去年底发布原力技术，将核心技术进一步聚焦为“原力增程”，再到今年6月30日S7开始大规模交付时，立下了“行业第一增程技术、行业第一增程品牌”的FLAG，正式明确了以超级增程为主、纯电和氢能为辅的技术路线。

通过七合一超集电驱（系统效率95%行业最高）、电池脉冲自加热技术（行业首创）、增程系统噪音控制技术（通过啸叫的变频主动控制、智能电量平衡控制、增程系统主动振动抑制等技术，实现了增程器启动时噪音变化值小于1.3分贝）、高压缩比+深度阿特金森循环实现96%发电效率等一系列核心技术加持，深蓝开辟了“超级增程”这个全新品类，更好的声音品质，更高的油电转化效率和电池可靠性，也夯实了“超级”二字的含金量。举个例子，增程动力最为人诟病之处在于增程器启动时对整车声音品质的破坏（例如理想L8在馈电时增程器启动噪音就相当明显），而SL03和S7，无论有电还是馈电，其增程车型的行驶静谧感和纯电版几乎一致。这种驾驶中的直观反馈，直接奠定了“超级增程”的口碑。

为什么聚焦增程？其实不难理解。电池的高成本是推动“电动化”的最大阻碍，最有效、最容易推动“电动化”，成本更低但能做到无限接近电感体验的技术，还得是增程。而且未来随着电池、电驱技术的进步，反过来会反哺增程技术，因此增程路线其实是在电池、电驱技术的进步上做加法，永远能带给用户更完善的体验，是大有可为的技术方向。聚焦并做到这个赛道的第一，带动深蓝的快速崛起，应该说是企业战略定位的胜利。这当然源于这个年轻团队对市场趋势敏锐的洞察力和高效的决策力。

这种洞察和决策力，也来自于它脚踏实地的务实精神。新能源行业如今乱象丛生，车企大佬间的口水战层出不穷，靠出位言行来博取眼球的破圈营销已见怪不怪，但深蓝从不卷入其中，极少见到其高层在社交媒体上的大嘴点评，更不用说嘲讽对手。这种低调风格在当下新能源车企里反成异类。不出无意义的风头，深蓝可以将更多精力放在了研究用户和市场，研究如何将产品价值卷到极致。以新款SL03为例，14.59-19.19万的售价，铝合金H臂悬架、增程版有200公里纯电续航，纯电版有705公里续航、外加智能座舱+智能驾驶全系标配，这个价位罕有对手。所以深蓝证明了，不被低价值的流量所诱惑和困扰，专心致志打磨产品，才是一家新品牌要想出位获得最大曝光度的最短路径。

将产品价值卷到极致，以及10万辆最快销量纪录背后，也源自深蓝身上有一种创业企业的爆发力。

邓承浩在内部公开信里，回顾了过去一年多印象深刻的一些细节——“SL03上市初期，新营销模式尚未有效磨合，交付流程不畅，效率上不去，青年突击队迅速集结，主动到一线，三个月7x24小时驻守临时交付中心，全力解决终端需求，总部团队快速优化流程改进系统；定制化生产不平稳，物资短缺、芯片跳票，生产效率上不去，SL03上量攻关团队连续三个月每天早上6：00出门，7：00从生产线开始一天的工作，反复推演保供路径，优化制造效率，全力助推SL03爬产上量。那段时间，核心团队每天早上5：30起床，晚上12点结束一天的交付总结才能休息。有一天小孩突然很严肃问我，爸爸，你们最近是不是非常非常忙啊？我感觉好久好久都没见过你了。眼泪一下子流了下来”。

“直到11月，疫情来了，我们被迫中止了生产和交付冲刺。但来不及多想，我们得快速反应，开辟另一个战场。一夜之间我们近千名小伙伴从全市各小区主动赶回公司，有骑共享单车赶来的，有背着被褥走来的。我们吹响集结号，突破重重困难向南京投递上百名S7项目组成员。一个月的驻场办公，大家井然有序，一边抗疫，一边研发，吃住在一起，硬是为S7抢回来一个月关键的研发周期……”

这样的团队，当然能爆发出最高的效率和最强战斗力！而之所以有这样凝聚力的创业氛围，除了价值观和做事风格的高度趋同，也跟深蓝独特的组织架构和股权构成、长安汽车大胆放手的开放态度，以及灵活高效的激励机制和人才培养体制分不开。

最后，深蓝身上还有一种年轻的气质。这种气质首先来自于核心团队。深蓝董事长王孝飞是80后，总经理邓承浩是85后（长安体系最年轻的85后总经理），年轻带头人对一个团队作风和性格的影响当然是决定性的。

这种年轻感也来自于不断地“创新”——除了技术上的创新，在组织上，深蓝是行业第一家完成混改的央企；在市场上，开创“超级增程”全新品类；在营销上，开创了“三中心”营销模式和“千家万点”网络模式（网点建设速度创行业之最）。

这种年轻朝气，也体现在对未来的居安思危和冷静思考之上。

从创业的爆发力，转化为持续发展的体系力

虽然开局顺利，但邓承浩在给团队的内部公开信里，冷静地指出了深蓝当下亟待解决的问题——品牌知名度、销售服务能力、企业运营能力、组织体系能力还需大力提升，深蓝汽车可持续发展能力尚未形成。

换句话说，要将创业初期的爆发力，转化为可长久持续发展的体系力。

建立于可持续发展能力之上，深蓝下一步的目标更为宏伟：到2025年实现累计100万辆销量目标。为此邓承浩在内部公开信中，直言将从三个方面来切入。

第一，向多产品线迈进，找到多产品并行的方法论。在邓承浩看来，“SL03和S7是我们用组织驱动的产品，靠堆人、堆资源、堆管理力量推出的产品……但是到2025年前，深蓝将拥有不少于6个产品线，再靠组织驱动显然不可行。我们需要沉淀一套从定义到开发、从量产到推广、从销售到迭代的完善流程。用流程驱动产品，用价值驱动运营，是我们下一步必须形成的体系能力”。

第二，一个市场走向多个市场，做全球化的深蓝。“为了成为世界一流，我们必须走向世界，在全球2/3的市场去获得更多的机会”。

第三，从客户关系、用户体验再到用户共创和用户关怀，深蓝要直面不足并持续进步。在公开信里邓承浩真诚的反思了过去一年多，客户关系领域出现的失误，“高温限电、产能爬坡、芯片短缺、疫情封控连续四个月的打击啪啪袭来，我懵了。我们很多用户苦苦等了4－5个月，才提到车。也有不少用户，最终无奈选择放弃了我们。这个过程，我们没有迎难而上，没有主动缓解用户的焦虑，解答用户的困惑，当了将头埋在沙子里的鸵鸟，以至于出现客户信任危机。包括今年3月，面对市场激烈的价格战，我们选择了跟进，这无形中伤害了我们一些老客户，不少用户表达了不满。这个过程，如何与用户互动，缓解用户的情绪，取得用户的理解，我们还很稚嫩，需要学习和提升的地方还很多。现在回过头来反思，用户并不怕我们有困难，也理解我们的难处，用户怕的是，遥遥无期的等待，不知缘由的焦虑，不够真诚的应付。未来，希望大家谨记，客户体验是我们一切工作的圆点和标尺。以用户为中心，绝不是一句口号，而一定要成为我们实实在在的行动”。

提出问题，问题就解决了一半。不得不说，这种对自身不足的直面和反思，是非常打动人的，也是非常理性且必要的。我想这种坦诚的态度和冷静的思考，也是深蓝这家初创公司能形成从上到下的凝聚力和执行力，获得市场和用户的快速认可，一个深层次的原因所在。

驾值观

对志在成为世界一流电动车品牌的深蓝汽车来说，14个月达成10万辆让业界见识了“深蓝速度”，从邓承浩的公开信里我们能读懂创造“深蓝速度”的原因所在，也更能理解这家创业公司务实、高效、坦诚而又有冲劲儿的行事风格和气质。

但10万辆达成只是万里长征走完了第一步，深蓝仍有很多课题待解。产品方法论的形成、价值体系力的建立、健康用户关系的培养，一家企业从青涩稚嫩走向成熟高效，其实就在这一步步量变到质变的过程中。

短短一年多，“深蓝速度”让我们见证了这家车企通过价值观、组织力、创新力所迸发出的巨大能量，面向未来的星辰大海，期待深蓝未来创造更多的“深蓝速度”乃至“深蓝奇迹”。