日企为何没能摆脱“失去的30年”？

参考消息网10月9日报道据《日本经济新闻》10月8日报道，日本企业今天依然没能摆脱“失去的30年”。既没有诞生划时代的技术和类似美国GAFA(谷歌、苹果、脸书和亚马逊的英文首字母缩写——本报注)的创新企业，也没有涌现出全球瞩目的经营者。日本究竟哪里出了错？《日本经济新闻》记者就此采访了《失败的本质》一书的作者、经营学泰斗、一桥大学名誉教授野中郁次郎先生。

记者问：对企业来说，造成“失去的30年”的真正原因是什么？

野中答：企业在雇员、设备、债务这三方面的确存在过剩现象，但是要说更本质的原因，应当是在计划、分析和遵纪守法这三方面做过了头。

如果过于重视数字目标，将会损害经营的活力。比方说很多企业都非常重视循环式品质管理(Plan-do-check-act，简称PDCA)，但社会学家佐藤郁哉最近发表观点认为，PDCA已经成了PdCa，也就是说过于看重P(计划)和C(评价)，却无暇顾及d(执行)和a(行动)，我对此也有同感。

行动被轻视，抓住本质坚持下去的“野性”就会被削弱。野性是我们与生俱来的本能，一旦过分看重计划和评价，野性就会退化。

问：但是没有计划或者不预设数字目标就无法开展经营活动，对不对？

答：这种做法对于想要维持现状的经营活动来说或许有用，但是不能带来创新。从欧美的科学管理方法发展而来的做法倾向于排除包括感情在内的人为因素。如果过于强调计划和程序，人就会渐渐失去花时间搞创新的意愿，变得只会奉命行事。

正是由于计划和程序以完美无瑕为前提，一旦遭遇环境变化或是计划外的情况，思考也就停止了。这在高速增长时期固然成为经营活跃的原动力，但在今天反而成为阻碍增长的要因。

问：28年前您的《知识创造企业》一书出版时首先关注到的是美国。书中通过“隐性知识”和“显性知识”两个概念阐明了日本企业的创新性，如今又是何种情况？

答：我想说的是平衡很重要。技术创新是根植于个人的行动与价值观的隐性知识和能够通过数字、文字等表现出来的显性知识相互作用产生的。两种知识未必能够相互提升，而反复纠结于计划和评价并不能带来创新。

可能是以往成功经验的影响太过巨大，以至于我们无法正确面对瞬息万变的现实世界，而且这种情况已经延续了30年。

问：谈到过分沉迷于成功经验，您在泡沫经济的鼎盛时期推出了《失败的本质》一书，您是否已经预见到此后日本企业的挫折？

答：当时我还没有意识到这个问题。我在书中提到了旧日本陆军战略上的暧昧不清、短期主义、集体主义、条块分割、排除异己。今天想来，过去30年日本企业存在的深层次问题可能与当年的日本军队没有什么不同。

问：那么您认为成功的本质到底是什么？

答：改变以往的组织、战略、结构、文化，重新审视我们存在的价值。模仿没有任何意义。因此我呼吁“在思考之前先去感受”。

帮助索尼实现重生的平井一夫先生说过一句很有意思的话，他认为对于改革来说感性比理性更重要。他用“感动”改变了失去自信的员工们的思维方式，体现的是对共情的重视。据说他在6年里召开了70多次员工大会。

问：经营能够只靠感性吗？

答：这里面有一个重要的步骤，就是将个人潜藏的隐性知识为整个团体所共享。甚至要通过彻底沟通，将隐性知识以语言或者理论的形式变更为显性知识。最终通过在集体中获得的智力实践，进一步提升个人的隐性知识。我将这一过程用英文首字母概括为SECI模型，即“潜移默化”(Socialization)、“外部明示”(Externalization)、“汇总组合”(Combination)和“内部升华”(Internalization)。

这个模型不是从计划和数字开始的，而是从亲身感受现实、全身心地产生共鸣、获得隐性知识开始的。

问：您是否已经看到足以取代过去日式经营模式的新的成功模型？

答：最近几年我一直在提倡“人性化战略”，给理论和分析过度的当代日本经营方式敲响警钟。我所讲的就是要在经营战略中重新找回人的位置。

问：日本能否慢慢涌现出类似GAFA的一批企业？

答：可以说这是知识体系的差异。我们为什么而存在？为实现存在的目的需要什么样的知识体系？对这些问题美国的创新型企业经营者们已经进行了深入的思考。虽然日本企业也诞生出大量研究和技术成果，但还需要能够充分利用这些成果的能力。