外卷的中国企业，为何需要“反效率”？

题图|来自AI生图

2020 年之后，疫情三年，绝大多数人都在感慨挣钱难，两个行业却意外赚到了钱，一个是直播电商，一个是出海。二者火热的原因有所类似，都是上游积压的产品，失去了原先触及消费者的方式，于是开始寻找新的渠道与市场。

2024 年底回看，直播电商已经没有先前疯狂的增长，甚至已经有了“传统直播电商”的说法——这自然是在说直播电商已经到了稳定期。然而出海却依然火热，而且不仅是各类小商品出海，甚至汽车出口量也超过日本，成为全球第一。

为什么有这样的分化？

直播电商的发达，是疫情时候，原本壁垒高筑的线下渠道都停止了运作，于是直播平台便取而代之，成了“超级渠道”。不过，它所消化的是“过剩”的产能，甚至因为低价竞争导致了上游经营问题，于是当世界恢复常态时候，直播平台便只能是众多渠道之一。

不难看出，如今的出海已不仅是开拓新市场的渠道，不再是“产量出海”，而是中国制造的一次转型，是带着品牌与高效率的供应链去往世界，与世界产业体系重塑结合在一起。

这意味着我们不能仅用“开拓市场”这样的思路去理解出海，而是要重新检视这个大机会，构建植根于中国的全球企业。

卷王出海

在以前的出海浪潮里，不少企业因为在国内很难战胜竞争对手，于是另辟蹊径，到海外去。最近几年，则有一批如字节跳动一样的公司，原本便是中国市场的“卷王”，有着已经在这个竞争激烈的市场中验证过的商业模式与经营效率，最终主动迈向世界。

新能源车便是一场幸存者游戏。

2020 年，新能源车企刚刚开始规模化交付，那时候新车销售渗透率中，新能源车仅仅只有 5%，今年八月已经超过 50%，意味着已经成为市场的主流选择。

不过，还有另一个残酷的数据。2018 年，中国有 487 家电动车制造商，而在 2023 年，何小鹏说，大约只有五十家新能源车企能够正常运营。

大浪淘沙，让中国新能源车企“卷”出来前所未见的效率。在中国，汽车迭代的速度大约两年，而在欧洲往往需要七八年的时间；在中国，从头开始做一辆车出来，需要 18 个月，在海外需要三年。

如此卷出来的企业去往海外，不论是产品本身，还是供应链效率，或者对用户需求的洞察上，都显得更加成熟。于是，在世界恢复正常交流的 2023 年，中国便超过日本，成为最大的电动车出口国。而Tik Tok、Temu 等互联网新模式，也成了 Meta、Amazon 们的最大威胁。

卷王出海背后，是迭代速度极快的产业能力。

新能源车创业浪潮初起的 2015 年前后，动力电池还处于 3C 阶段。而后，新能源车发展在下游产品端建立优势，反向带动整个产业链的迭代加剧。2022 年，宁德时代发布“神行电池”，标志着动力电池进入 4C 时代，仅仅两年之后，6C 电池技术也已经走向成熟，作为新能源车最关键部件，电池技术迭代也再次加速了汽车迭代的速度。

依靠这样的迭代能力，中国才能突破“卡脖子”，甚至在诸多领域取得领先。只是，也先别忙着欢呼“降维打击”，如同一辆车不可能只有油门而没有刹车，一味加速，一味寻求效率，便能够出海成功吗？

欧洲大概是世界上最擅长踩刹车的地区。在人工智能领域，GDPR 成了限制世界各地企业在欧洲发展的枷锁，在新能源汽车领域，则有着极其严格的安全测试流程，也让车辆很难快速升级换代。

刹车不是目的，稳定才是目的。日本与欧洲的新能源车发展比较迟缓，很大原因是新能源车会冲击原本的产业结构，影响经济甚至社会稳定。对于海外而言，中国车企如同“外来物种”，很难判断究竟会给当地生态带来怎样的变化，如果中国企业依然比拼效率与速度，反而会引来更多的排斥。

出海不仅要“卷出去”，也要“慢下来”，做些反效率的事情。

出海背后是产业升级

很多中国企业把并购看做是便捷的出海模式，用别人的品牌和渠道，加上中国的产能，几乎瞬间便从一家中国企业，“借鸡生蛋”，变成了一家全球公司。但凡怀着这样念头的公司，几乎都会头破血流，甚至赔上原本国内的积累。

出海是件漫长的事情。

二十年前，联想与 IBM 谈判，各类合同有数千页，累计一米多高。这不仅意味着谈判过程的艰难，也意味着收购之后，业务整合的复杂。

收购谈判结束，并不算联想出海的成功，至多算是“开始的结束”，杨元庆说：“最大的难度还不在于谈判的拉扯，而是在于整合的过程。”他用三个指标来说明最终成功时候的样子：联想成为全球个人电脑冠军、保持整体营收和利润的持续增长、各个大区均衡发展。

“全球个人电脑冠军”，是这次收购的最直接动因；“营收和利润的持续增长”，意味着收购之后的业务，与联想原本的业务有了良性的结合；“各个大区均衡发展”，则意味着联想成功地在全球市场开展业务，而不只是依靠中国市场，并且以世界地图为企业地图，重新构建了自己的供应链。

中国供应链很强大，但“本土制造，全球销售”的模式不能包打天下。真正成功出海的企业，都在构建自己的全球供应链。

在当地构建产业链，不仅是成本与合规考虑，往往也有消费文化习惯的考虑。日本人习惯相信“Made in Japan”，认为是品质代名词，所以当联想带着 Thinkpad 进入日本市场时候，市占率只有 5%。之后，联想先后与 NEC 和富士通合资，使用在米泽和岛根的工厂生产电脑，提供给日本用户，市占率一度超过 40%。

说起供应链出海，无可避免地会遇到一个争议：产业外迁掏空中国制造业。

首先需要意识到，百多年前全球化开始之后，产业转移便从未停止，这是客观规律。所以，最好的选择自然是主动参与重塑，掌握对产业链的主导权，在重塑过程里占据更多主导权。

出海不是殖民，不是掠夺全球资源来供奉自己发展，而是要真正给当地也带来利益。中国要向七八十年代的日本学习，不仅输出产品，也输出品牌，塑造一批中国的中高端品牌形象，进而输出管理理念与文化，帮助当地产业发展，让“中国制造”成为一个价值观念。

产业转移也同步发生在国内。比亚迪动力电池项目落地重庆璧山，宁德时代在四川宜宾规划产线，郑州建成了最大规模的空调生产基地，光伏产业更是大量往中西部迁移。内陆地区正在原有产业基础上，实现了产业升级，很大程度上是源自东部地区有能力去往价值链更高端环节，并在全球范围里扩大自己规模。

我们需要担心的，不是出海是否会掏空产业链，而是我们能否有更高附加值的出海，比如品牌出海与文化出海，唯有如此，产业升级才能持续下去，不但给出海目的地带来更多价值，减少出海摩擦，也能进一步提升中国在全球制造业中的竞争力。

全球化也是本地化

字节跳动去往日本时候，遇到一个不大不小的麻烦。在中国，字节跳动要求大家直呼其他人名字，不要任何敬语，这一规定在欧美很容易接受，然而在日本却遇到了问题，在那边的文化中，不使用敬语，是非常不礼貌的行为。

这不算大事，因地制宜做了灵活处理便好。相比之下，联想曾因为文化冲突遭遇过严重的危机。

2005 年，联想任命原戴尔公司高级副总裁阿梅里奥担任 CEO，期待能带来更好的国际化经验。然而，这导致联想公司内部同时汇聚了老联想文化、IBM 文化和部分戴尔文化等不同风格的企业文化。三方员工互相指责，不同文化背景的员工在工作中难以相互理解和认同，导致工作氛围紧张，进而导致老联想的不少员工离职。

如果说经营与产品问题，还可以通过事先的调研与重构成本模型来降低影响，但文化冲突与管理问题源自人与人的相处，往往直到问题出现的时候，才能真正意识到问题是什么。

但这也并不是说，我们只能等待问题的爆发，基于前人的经验和弯路，依然可以有一些事先的措施。

做好 IT 整合。越是大企业出海，越是在全球范围里有供应链和终端的企业，IT 系统便越要整合为一体。联想收购 IBM PC 之后，花了八年时间，才最终替换掉原本的 IT 系统，全部换成自己基于 SAP 开发的系统。字节跳动海外扩张顺畅，部分原因是飞书在开发初期，目标便是全球员工共同使用，至今很多老员工还称飞书为Lark。

(图示：联想大和实验室专利墙）

本地化管理成了很多企业出海的选择。本地人对于本地市场最为敏感，能够根据本地市场的环境变化，作出最快的应对。如今的出海企业，往往只有一两个管理层去当地把握方向，而将具体的管理和执行交给本地人。海尔收购 GE 家电业务后，一个人都没有派到美国去，完全用的是GE原先的管理团队，换了一个CEO，其他的团队一直在用。

当然，这意味着要充分尊重当地人的职业习惯，例如欧洲往往有更完善的福利制度，东南亚则不喜欢加班，我们不能以中国人的习惯，强行要求他们改变。这也带来另一个问题。即便在人口增长放缓的当下，“拥有大批受教育人口”依然是我们很重要的竞争优势。一旦产业链本地化，管理也本地化，那么人口红利便不复存在。这意味着，企业在出海时候，不能盲目沿用中国市场的成本模型，而应该重新做好测算。

结语

过去出海，是白手起家，在海外巨头的缝隙里小心寻找自己机会。如今出海，是能力外溢，带着不亚于甚至领先海外任何商业体的产品、研发与管理能力出海。这些公司涌入海外市场，无疑将带来新一波真正的全球化。

这意味着，我们要站在新的视角对待出海这件事。真正的全球化往往也需要反效率的一面，因为要充分扎根当地，做到合规、本地化，为当地带来利益。以这个角度，中企出海永远都会是进行时。