聚焦“四项赋能” 助力一流空港建设

近日,省委书记沈晓明提出要加快长沙机场一流空港建设,把长沙机场打造成为我国中部地区的国际航空枢纽。为实现这一目标,作为机场管理的人力资源部门,我们必须以新的战略引领新的发展,要充分利用长沙机场T3转场有利时机,持续抓好组织机构优化、数字运行优化、人才队伍优化、薪酬激励优化“四项赋能”,推进在转场中实现由经营型向管理型蝶变,助力一流空港建设。

一、组织机构优化赋能,打造一流高效运营机制

建设一流空港,必须打造一流组织机构体系。T3航站楼启用前,要进一步强化顶层机构设计,整合优化业务板块,实施业务流程变革,创新运行管理模式,实现组织整体能力的提升。

强化顶层机构设计。顶层设计是关系全局的战略工程,也是“一把手工程”。要坚持问题导向,找准症结,从集团层面全面系统梳理长沙机场各运行单位的机构设置、岗位职责,有效解决职能机构重叠设置、业务支撑部门划分过细等问题,合理划分管理区域,保证生产链条完整性,强化相关业务工作的统筹开展和人力资源的统筹使用。长沙机场分公司按照“1个中心+3个区域+7个专业+9个职能”的思路全面优化现有组织机构,逐步实现机构扁平化。

整合优化业务版块。全面整合集团总部和分子公司本部的职能部室职责,适当压缩职能机构及编制。整合集团旗下各专项业务资源,建立“一盘棋”模式,由集团统筹政策研究、规划制定、市场拓展、数据应用等专项业务,发挥集约效应,辐身集团全域。全面梳理长沙机场运行保障业务,对涉及航空安全关键流程、与主业核心能力关联紧密、专业性较强的业务实施自主管控模式,坚持做优做强;对与主业核心能力关联度低、安全标准要求低、外部市场化程度高的业务,全面推行业务外包,交由社会专业公司管理,提升机场管理水平。

强化生产流程变革。长沙机场改扩建工程完成后,随着T3转场,长沙机场的运营主体将从西区转移到东区。因东区整体运行较西区更复杂,所有工作流程将全面更新,在此基础上需对长沙机场各运行部门业务进行全面梳理与重建,按照业务链条完整性、关联性进行整合,推进各业务流程完整、功能完善、定位清晰。从旅客的体验出发,重新设计旅客流程,特别是GTC关系旅客进出机场的第一体验,发挥“零距离”换乘优势,借鉴兄弟机场的经验做法,实现旅客高效、快捷出行,提升旅客的体验感、满意度。

二、数字运行优化赋能,打造一流劳动生产效率

一流空港建设需要科技领航、智慧引路。目前,T3正处于建设期,一个全新的航站楼,需要通过全新的信息化、智慧化运行,全面提升生产运行和人力资源效率。

以数字运行提升劳动生产效率。T3建设要坚持以数字化、智能化、智慧化为主线,以提效能、扩功能、增动能为导向,通过数字化强基、智能化应用、智慧化融合,统筹推进行业传统与新型基础设施建设,最终全面优化提升安全、服务、运行水平。要以计算机网络为基础,云计算平台为核心,通过统一的企业服务总线ESB,实现内外各子系统间的信息共享,为生产、安全、旅客服务、管理、商业等业务,提供高效的自动化手段,减少人工操作,降低人工劳动强度,从而实现运行效能和劳动生产率的全面提升。

以数字运行提升安全防范能力。要建设统一的大安防平台,整合联动视频监控、门禁、飞行区围界、消防报警等多种安全安保手段形成全面的安防保障体系,深度运用安防智能分析技术,通过图像分析、生物识别等手段,实现安全事件预测和主动预警提升安全防范能力。推进跑道 FOD监测技术应用,融合毫米波雷达、激光、红外等实时探测技术,通过移动式道面状态监测设备定期对跑滑进行检查,实时监测跑道状况,实现道面检测智能化,提高安全运行裕度,降低人工监测的投入,控制人力成本。

以数字运行提升机场体验感满意度。长沙机场的智慧化水平一直在行业领先,获得旅客广泛赞誉。T3转场要利用5G、人脸识别、智能分析、智能知识库等技术,实现旅客全流程自助服务、无纸化通行、智能交互服务、旅客体验系统,增加业务办理灵活性,提升旅客通行效率,满足旅客高效出行需求。要以集团人力资源信息系统的建设为契机,逐步实施人力资源管理数字化,优化人力资源工作流程与效能,实现HR管理数字化转型,不断为管理层决策提供数据支撑。要开发实施员工自助服务,实施网上政策咨询,全流程网上人力资源服务,让员工少跑路,实现人力资源管理模式的创新和重塑,提升员工满意度。

三、人才队伍优化赋能,激发一流空港建设新动力

人才是推进一流空港建设的核心要素。T3转场后要按照“严控总量、盘活存量、提高质量”的基本思路,遵循人才成长规律,从优化人才结构入手,加强创新型、应用型、技能型人才培养,打造国际一流的创新团队。

做好人才队伍规划。要对T3转场后所需各类专业技术、经营人才和管理人员进行摸底调研,统筹做好人才储备规划,根据所缺关键岗位专业技术人员不同培养周期,制定补充人员储备计划,为T3转场后高质量发展做好充足人才储备。按照T3转场后由“经营保障型机场”向“管理型机场”转型发展的思路和模式,通过“外包业务、释放编制、人员转岗”的办法,严控长沙机场编制和人员,不断优化提升人员素质,以适应T3转场转型发展需要。

强化人才队伍培养。深化人才培养模式,按照“一岗多能”要求,构建常态化人才培养机制。采取轮岗交流、外派挂职、对标学习等措施,创造多元化人才历练机会,搭建各类人才培养平台,加大人才培养力度。按照老中青合理搭配原则,分层分级逐步选拔一批政治过硬、年富力强、素质全面、敢于创新、能打硬仗的优秀年轻干部。通过“揭榜挂帅”“赛马机制”,自主培养一批有经营头脑和市场观念的管理人才,同时根据业务需要,市场化选聘部分经营人才,逐步拓展和做大做强非航业务板块,依托机场、走出机场,做强辅业、反哺主业。

盘活现有人才资源。针对当前部分业务外包和业务流程信息化优化后,个别岗位人员富余,人力成本效率不高的情况,做好富余人员分流,鼓励员工通过考取新的技能证重新选择岗位;给富余员工加压,实施转岗后,通过技能培训、岗位培训等方式提升员工岗位履职能力,让员工重新适应新的岗位。全面强化岗位人员编制调整,根据职能业务变化情况,及时核减员工编制,核算工资总额,切实强化成本联动控制,降低人力成本,提高管理效率。

四、薪酬激励优化赋能,激发一流空港建设新活力

一流空港建设需要一流薪酬体系作为支撑,要以岗位价值为导向确立薪酬,实施多种形式的正向激励机制,激发员工创新创造活力,实现人力资本最大化,人力成本最优化。

强化岗位价值薪酬体现。根据集团各岗位价值评估结果,在原薪酬体系的基础上根据岗位资质专业要求、工作难度、管理幅度、工作环境、安全责任等因素综合评定,差异化设置岗位价值津贴,实现一岗一薪、易岗易薪,充分体现不同岗位的价值差异。总结、优化长沙机场精英安检员津贴、班组长津贴、职称津贴等薪酬管理创新,形成可复制、可推广的岗位价值体系,激发全员干事积极性。

实施市场化差异化薪酬。实行以实际贡献为评价标准,以价值创造为导向的绩效工资,实施差异化薪酬。总结完善“职业经理人”制度,在薪酬设计上,除年薪加超额利润分享外,可以采取给不同业务不同层级经营人才以“底薪+提成”、协议工资等多种市场薪酬的形式,充分激发员工创收创效积极性。在一线岗位绩效工资发放上,充分考虑岗位价值、工作时间和工作环境等因素,鼓励员工多劳多得,激发干部员工的奋斗意识和奉献精神,不断提升全员劳动生产率。

强化绩效薪酬激励作用。强化绩效目标考核,实现绩效升薪酬优,绩效降薪酬降,合理拉大绩效收入差距。强化薪酬正向激励,在具备条件的单位开展多种方式的中长期激励措施,以激励促发展。进一步尝试在长沙机场运行控制中心、航站区管理部、客运部、安检站等单位推广精英技能人才岗位津贴,合理拉开岗位收入差距,激励员工立足岗位,担当作为。探索效益分享机制,对于通过技术创新创造经济效益的专业技术人才,尝试效益分享激励,激发专业技术人才创新效能。(湖南机场集团人力资源部 张巧云)