海门农商银行：“五字诀”推动降本增效落实处

江南时报讯 近年来，海门农商银行将降本增效作为推动高质量发展的有效手段，在千方百计做大收入分母的同时，以“明、细、控、严、效”五字诀做小支出分子，推动净收入费用率管控到位，实现投入产出的正向循环。2023年度，业务及管理费4.04亿元，净收入费用率30.83%，排名全省农商行第4位，净收入费用率较上报压降目标低了0.67个百分点。

立足“明”字，科学编制费用预算

预算编制是财务管理的起点和纲要。我行树牢“过紧日子”的决心，细打“铁算盘”、捂紧“钱袋子”，全面加强费用预算编制。一是明确预期目标。省联社年度会计决算工作会议召开后，我行第一时间响应会议精神，将净收入费用率压降作为财务精细化管理重点，研究确定了净收入费用率必须低于31.5%的总体目标。预期目标一经确定，除特殊情况外，不再另行更改。二是明确实施路径。在净收入费用率总体目标确定的基础上，通过反复讨论研究，明确各分项额度的控制计划，并进行可行性分析，确保实施有路径、目标可达成。三是明确调控方向。在充分考量职工薪酬、省联社管理费、存款保险费等刚性支出增长的前提下，将运营费用作为调控主要方向，倒挤出全年运营费用的增量控制在1000万元以内，推动费用资源向能够创造效益的业务宣传费、金融工具管理费倾斜。

着眼“细”字，强化分项限额控制

在实行总量控制的基础上，通过更加细致入微的管理手段，抓实抓牢分项限额控制。一是细分费用类型。按照“三个有办法”原则，即有办法知道即将发生什么性质的费用、有办法计量费用的开支数额、有办法控制并调节费用的开支数额，将业务及管理费按照不同的类型细分，归口至有权部门控制管理。二是细核费用预算。归口部门年初上报业务及管理费预算，计划财务部对部门费用预算进行核定，一方面确保费用增幅不高于营业净收入增幅，另一方面确保核定后年内不再进行调整。如，2023年度我行仅金融市场部因业务交易量的大幅增加申请增加金融工具管理费预算一次，且是由计划财务部在分项费用间调剂解决，并未增加业务及管理费整体预算。三是细化薪酬管理。精细化管理职工薪酬，通过科学搭建考核体系，形成“千斤重担人人挑”“多劳多得”“优绩优酬”的良性生态，举办“行长周末大讲堂”、实施“精准赋能”提高员工的工作能力和效率，减少时间和资源的浪费。2024年把考核分成三项，经营目标考核，即“一行一册”指标分解为经营管理、高质量发展、零售金融三张表；全员营销考核，在年初框定的薪酬包里，倡导多劳多得，少劳少得，不劳不得；精简劳动竞赛，重点围绕省联社劳动竞赛，以“一人一表”考核为主导，使得架构更合理、重点更突出、导向更明确，不仅有效控制了职工薪酬总量，更提升了人力资源管理效能。

落实“控”字，定期开展监测评价

加强对费用支出的过程管理及监测评价，确保资金用在刀刃上，杜绝铺张浪费。一是控好科技费用投入。减少本地硬件资源投入，本着应迁尽迁的原则，依托省联社云平台资源优势，降低服务器、存储的投入，以及互联网区的服务器、安全设备的投入；充分落实执行省联社“三用”“三做”，依托省联社系统优势，减少软件采购及维护成本的投入。我行电子设备运转费占比1.04%，较全省平均1.97%低了0.93个百分点。二是控好费用支出节奏。按季对部门的费用结构和趋势进行分析，对分项费用超过序时进度较多或明显高于往年的及时提示、加强管控。出台《支行费用实施细则》，要求支行定期对营销费用进行公示，接受全员监督。对费用总量或单项预算执行偏差较大、支出不均衡的支行，要求限期整改，并拒绝报销。落实限额费用绩效评价机制，对年度费用超支的从支行负责人绩效中扣除，对年度费用结余的按节约金额的20%发放奖励。三是控好非必要性支出。针对会议用餐、接待用餐等实行预约报告制，根据就餐人数提前制定配餐计划，从2014年至2023年，每年均实现业务招待费金额、业务招待费占业务及管理比例双降。持续压降广告费，优化投放渠道，增强部门协同，调动全员宣传营销积极性，通过全员微文转发扩大营销受众面，广告费在业务及管理费中的占比，从2022年的1.16%压降到2023年的0.55%，压降幅度超过了一半。

狠抓“严”字，抓牢审批流程管理

将严的工作基调贯穿费用审批全流程，推动费用审批标准化、规范化。一是严格审批权限。充分运用省联社费管系统，实行授权管理下的分管副行长归口审批、有权审批人在授权范围内审批，杜绝出现违规授权、代理授权等现象，压实费用审批的责任链条。二是严格审批程序。用好省联社费管系统，推动费用管理从人工“软管控”向系统“硬管控”转变，并从事前申请、事中监控、事后检查等方面对费用审批进行全流程严格控制，促使费用支出程序有效、流程合规。三是严格审批规则。完善事前管理申请单据，建立资产购置申请、出差培训申请、接待工作用餐申请、营销费用申请等事前申请流程，突出费用使用的计划性；设置时间判断规则，根据费用正常发生顺序设定时间判定规则，当发生顺序逆流程时及时阻断；设置金额判断规则，当报销金额达到指定金额时触发规则，强制要求报销人补充材料。

突出“效”字，优化营销资源配置

树立效益导向，落实以收定支、讲究回报的原则，将费用支出与经营效益挂钩，合理配置营销费用资源。一是侧重低成本存款。确定开门红期间的营销费用配置标准，根据实际开立且月末未销户的定期存单发生额，按存款结构分别计价给付存款营销费用，一年期以下、二年期、三年期以上计价分别为每万元7元、5元和3元，活期存款按日均增量给予每万元15元营销费用。强化考核导向，调高低成本存款计奖单价，鼓励员工加强低成本存款营销。至2024年5月，我行存款付息率下降21BP，预计全年节约存款付息成本1.2亿元。二是侧重贷款利率。按季制定利率优惠额度，并实行动态监测；对用信期间利率下调从严管控，有效减缓贷款收息率的下降；提高“面对面测额”贷款出额利率100BP，制定“普惠展业”利息分成考核，提升员工贷款利率议价积极性；严格要求营销经理在上报贷款授信时，将贷款利率测算小程序截图一并上传，培养员工关注利率的习惯。三是侧重增量利润。开门红后根据各支行实现的存贷款FTP利润区分增存量计算业务拓展费，存量利润提成比例综合支行按存款、贷款FTP利润的0.5%核定，普惠支行按存款FTP利润的1%核定，增量利润提成比例是存量提成比例的3倍。

大力实施“低成本”战略，构建降本增效长效机制，是农商行高质量发展的应有之义。海门农商银行将继续统筹好降成本和增效益的关系，加强全面预算管理，完善预算后评价机制和考核机制，源头管控把牢“成本关”，为高质量发展提供有力的财务支撑。(作者系海门农商银行党委副书记、行长 陈晖)