高质量发展看山西国企：潞安化工集团“小切口”撬动“大治理”

高质量发展是新时代的硬道理。国有企业作为高质量发展的主力军，必须围绕“深化国资国企改革”的重大任务，围绕“做强做优做大”总体目标，围绕“增强核心功能、提升核心竞争力”的根本要求，既坚定不移做大、更坚定不移做强做优。要实现这一目标，价值创造是“必然要求”、是“关键抓手”。

潞安化工集团自成立以来，把价值创造作为推动集团发展战略落地、全面深化改革、增强核心功能、提升核心竞争力的“关键抓手”，以体系化、系统化落实精益思想指导下的“算账”文化为重点，通过“导入筑基、全面实施、深化提升”三个阶段，构建起具有特色的“价值创造体系”。

在这一奋斗历程中，潞安化工集团上下勠力同心，围绕高质量发展路径进行了积极探索。其中，王庄煤矿推行的“班组大班制 岗位大包制”改革，就是一次创新实践。

破局突围 权责“一竿子插到底”

干事创业，就得有那么一股子劲儿。而这股子劲儿，让他们一往无前、倾其所能，让他们只问耕耘、不问收获，让他们“一直在路上”“奋斗不停歇”。

王庄煤矿边角煤采掘队成立于1990年，在册人数基本保持在180人左右，是一支老牌综采“劲旅”，曾创造过无数辉煌。近年来队组出勤饱和率、工效提升量、人员主动性等因素逐渐成为制约队组安全高效生产的瓶颈。

“以往，请假与销假环节，常常是引发班组长与员工较大矛盾的冲突点，普遍现象是月初班组员工扎堆休息，月末班组员工扎堆上班。”边角煤采掘队队长吴宇说。

员工稳定出勤、均衡出勤是保证煤炭企业正常生产的基本条件。而在边角煤采掘队，由于人员出勤与岗位需求长期不匹配而形成恶性循环，导致生产任务完成吃力，班组长跟员工之间也是矛盾不断。

“那时候，我经常会在出勤人数不足的情况下，被班长调配到其他岗位进行作业。”边角煤采掘队员工程志强说，“对其他岗位的作业要点和安全要点不是很熟悉，每次干活时，都需要班组长配合才能把活干完，精神上会产生一些负面情绪。”

矿井千条线，班组一针穿。看似只是“休”与“上”之间的纷争，其背后，却会衍生出潜在的安全隐患：如果一个班组某个岗位人员休假缺岗，另一个班组同岗位人员要补岗就可能面临倒紧班而休息不好；如果不能补岗，就需要当班跟班队干、班组长等现场管理人员顶岗，一方面顶岗人员业务不如专岗人员业务精通，另一方面管理人员顶岗，发挥不出其安全监管作用。一个个现实问题，倒逼边角煤采掘队必须在队组管理上寻求新突破。

“刚开始我们借鉴了在本矿掘二一队推行的四班三倒工作制，但是排班制限制了员工的自由。我们又考虑固定三名人员，包保两个固定岗位，其中两名人员长期固定在一个岗位，另外一名人员替班。如果替班人员责任心不强，就会影响到另外两个人。我们最终形成了‘班组大班制 岗位大包制’。”吴宇介绍说。

所谓“班组大班制”，就是在原有班组建制情况下，将常规建制的两个生产班合并为一个大生产班，消除了交接真空，将检修班和巷修班合并为一个检修准备班，形成了全方位保障团队。所谓“岗位大包制”，就是实行岗位承包责任制，生产岗位采取三人一岗，检修岗位采取三人一段，修巷岗位采取三人一组的“3保2”包保出勤模式，实施同岗、同工种统筹调配。将生产任务、成本控制、效益目标、安全责任等打包到具体岗位，权责“一竿子插到底”。

2024年10月，一场旨在优化管理、激发内生动力、实现价值创造的“班组大班制 岗位大包制”改革，在边角煤采掘队悄然展开。

人心汇聚 “唤起全员同心干”

方法对，才能找到过河的“桥”与“船”，才能让目标得以实现。

如何优化劳动生产组织是长期困扰矿井实现集约高效生产的问题。潞安化工集团精益思想指导下的“算账”文化催生了“班组大班制 岗位大包制”管理创新改革，让王庄煤矿拿到了解决问题的“金钥匙”，打通了“算账”文化落地的“最后一公里”。

“旷工人员没有了，上花班人员都来上班了，工作再紧再困难，我也不发愁了。”

“员工上班不用追着上，由被动变成主动。作为班长我有更多时间和精力，管好本班的安全和工作质量。”

“我在井下跟班时，就有其他队组员工问我，什么时候他们队推行‘班组大班制 岗位大包制’，可见这一制度具有头雁效应。”王庄煤矿相关负责人说。

零成本投入，只进行了生产关系的变革，队组生产质效便实现了充分释放。

自2024年10月起，边角煤采掘队“班组大班制 岗位大包制”开始推行，通过全队干部员工的共同努力，真正实现了员工收入、队组管理、矿级指标实施“三方共赢”，呈现出了“七提两降”的良好态势，王庄煤矿领导决定在其他两个综采队进行推广。

赋能升级 打通精益管理“最后一公里”

大鹏之动，非一羽之轻也；骐骥之速，非一足之力也。

从“班组大班制 岗位大包制”实践的成效中，潞安化工集团党委敏锐地洞察到“班组大班制 岗位大包制”已不单单是“算账”文化从理念导入、思想共鸣到生动实践，而极有可能成为能源板块打通队组精益管理“最后一公里”的有效路径，成为实现“人人都是经营者、个个都是效益源”“人人头上有指标”的重要载体，成为“价值成就你我”企业核心价值观构筑到基层最一线的关键抓手。

“‘班组大班制 岗位大包制’是我们践行‘算账’文化的一个缩影。我们在捕捉到队组推行‘班组大班制 岗位大包制’的良好‘苗头’后，决定进一步优势集成，赋能放大，迅速把‘苗头’变成了良好的‘势头’。”王庄煤矿负责人表示。

根据潞安化工集团党委的部署要求，该集团相关部门和王庄煤矿对队组推行“班组大班制 岗位大包制”进行了经验总结和复盘迭代，制定了《综采队组“班组大班制 岗位大包制”标准化操作手册》及一系列配套制度，为进一步深化改革奠定了基础。

在生产组织方面，王庄煤矿生产调度与三个综采队同步，联合生产、机电、通风等业务科室同步跟进生产组织、顶板完整率、设备完好率，通过动态灵活调整，真正实现“以组织保质量、以质量促安全”的良性循环。

在人力资源配置方面，通过自上而下的系统性改革，完善了定员定岗机制、绩效考核体系及薪酬分配制度。实施了共享员工机制与平台接单等配套管理方案，为队组提供了制度保障。这一系列举措实现了横向到边、纵向到底的全面覆盖，形成了“全员创效、人人争先”的良好态势。

“‘班组大班制’开始后，我们推行了井下员工共享制度，就是综采队和综采队之间，掘进队和掘进队之间，同岗位工种之间实行员工共享，冗员单位可以向缺员单位进行人员共享，认领工作量的同时也认领工资报酬，让员工学会自己挣工资。”该矿劳资科科长张斌说。

在管理绩效考核方面，企管科参照集团价值创造一体化融合考核管理方案，制定《综采队组价值创造一体化融合考核管理实施方案》，将指标分为KPI、GS、党建绩效、安全管理、否决项、价值回报率等。通过绩效考核，撬动队组全员价值创造。

在技能培训优化方面，修订完善《专业技术人才培养办法》，通过建立“标准化培训+实战轮岗+技能职称评定”三级体系，实施“全员通岗培训计划”，逐步将员工原有单一岗位技能拓展为跨工序复合能力。

在这场发轫于“算账”文化的管理模式中，对每个班组和岗位都明确了职责和目标；队组通过简化管理层次提高了运行效率；员工通过深耕本职岗位、提高协作效率、主动履行安全职责，自主降低成本；企业通过精益到岗位的绩效分配体系和针对性更强的技能培训，提高员工职业技能，实现企业与员工的相互成就。

久久为功 管理向科学化、高效化、人性化迈进

当“班组大班制 岗位大包制”把工作主动权交给员工时，一场更深层的变革正在发生。

队组管理是煤矿企业的重要切入点。边角煤采掘队坚持问题导向，聚焦堵点难点，从“小”破题，以“微”见著，推动队组管理向科学化、高效化、人性化迈进，治理成效可见、可感、可及。由此可见，这种管理变革激发出了队组员工的聪明才智、热情干劲；这种管理变革人员设置更加科学、职责更加优化、权责更加协同、监督监管更加有力、运行更加高效，有利于推动员工从“生产者”向“经营者”“竞争者”的转变；这种管理变革坚定践行精益思想指导下的“算账”文化，把“价值成就你我”企业核心价值观不断转化为发展实绩和治理效能，有利于融通“制”与“治”，既“建起来”，又“转起来”，打造和谐共建共治共享的治理新格局。

国有企业改革不是选择题，而是必答题；管理创新不是百米冲刺，而是接力长跑。当“算账”文化超越了工具属性，成为破解发展命题的方法论，这场始于王庄煤矿的变革，必将在能源板块乃至全集团爆发更强的生命力。

文 / 李东臻

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编辑：张沛责编：周希 审核：肖玲